原創丨科技溫暖服務 分析驅動創新 ——訪臺灣玉山銀行數位金融事業處資深協理劉美玲

銀行家雜誌徐虔2017-07-20 00:09:35

(臺灣玉山銀行數位金融事業處資深協理劉美玲)

玉山銀行簡介:玉山銀行1992年於臺灣成立,在創辦人黃永仁先生領導下,一群志同道合的金融專業精英懷著“經營一家最好的銀行”之決心與使命感,為樹立“金融業的模範生、服務業的標杆”而努力。長期以來,玉山銀行不論在綜合績效、公司治理、顧客服務、風險管理、金融創新、企業社會責任等領域都有傑出的表現並持續致力全方位穩定均衡發展。截至2016年底,玉山銀行在臺灣地區的信貸業務量是民營銀行第一名;信用卡也是前三大發卡行,即髮卡量和刷卡量都是前三名。

隨著互聯網的發展以及智能移動終端的不斷普及,利用數字化渠道獲取金融服務已經成為主流。嵌入用戶日常生活的金融服務,將逐步使商業銀行等金融機構本身變得“無形”。面對行業競爭格局的改變,商業銀行數字化轉型,構建數字化競爭力迫在眉睫。


同時,大數據、雲計算、區塊鏈以及人工智能等新技術的興起,極大改變了客戶的行為模式,對未來金融服務模式帶來重大影響。伴隨FinTech等新型競爭對手的加入,玉山銀行憑藉良好的客戶體驗和低廉的運營成本,迅速搶佔市場份額。新技術必將帶來服務的提升,效率的改進,經營模式的轉變。


我們有幸能與臺灣地區該領域的佼佼者——玉山銀行的金融數位團隊得以交流。


《銀行家》:首先我們對“數位金融事業處”這個部門非常感興趣,這個部門在大陸地區是沒有這個專門機構的。這個機構的職能是怎樣的?成立的背景是怎樣的?


劉美玲:


首先,玉山銀行將數位金融(臺灣地區是叫數位,大陸地區是叫數據)提升到“事業單位”的高度(與所有績效單位平行),在臺灣地區也是第一家。早在2000年的時候,臺灣地區很多銀行都成立了電子金融單位,對當時的臺灣銀行業起到了重要的推動作用。那麼當互聯網科技、大數據、區塊鏈等技術的創新和發展到達新的高度的時候,玉山銀行高度重視新科技新技術的應用,希望能夠有專門的人、專門的部門來運作數位業務。玉山銀行將所有與數據分析相關的業務整合到一起,配備專業的人才,成立了數位金融事業單位,包括大數據也放了進來,因為大數據是數位業務的基礎。


其次,我們自己定位數位金融又是一個事業單位,說明我們除了負責數字轉型外,也要共同承擔業績壓力的。這在大陸地區可能是不一樣的。成立事業單位,就是要把數位技術與一線業務相結合起來,用數位技術來指導一線業務,從一線業務中來獲取數位需求,二者相互促進、相互支持,為玉山銀行的發展共同貢獻力量。


在這樣的背景下,玉山銀行高度重視數位(大數據)的力量,投入了大量的人力、物力、財力,並率先在臺灣地區成立了數位金融事業單位。這對於推動玉山銀行的業務發展,擴大玉山銀行的影響力發揮了重要的作用。

 



《銀行家》:我們玉山銀行的數據分析是如何與業務相結合的?是如何為一線業務、戰略所服務的?


劉美玲:


先知者總是寂寞的。銀行業內的創新,在行業內總會面臨很大的挑戰。因為銀行是一個很重視KPI、重視成本效益的一個單位。一個創新業務,在銀行的組織裡面會被要求業務考量,會算投資收入比,它的衡量標準是很嚴謹的。


臺灣地區也是一樣的。銀行業務創新,需要考慮短期效益。比如說“區塊鏈”、身份識別、大數據或者做人工智能,這些都是很大的投資,短期之間若要真的能夠馬上幫銀行賺錢,其實很難在數字分析方面去解釋。所以我們在推動數據項目時,面臨了很大的調整,要面臨行內的成本效益控管,要做所謂資本支出效益的計算。


但是我們堅持下來了,並且取得了成功。主要有以下幾點:


第一,我們的業務部門是包容和樂意接受創新的。


我們剛開始推動引入數據分析技術時,就力爭獲得從上而下的支持。由於我們領導(總經理)的前瞻與遠見,大家不會單純用短期的數字來衡量效益,而是從長遠考慮,從品牌的效益、從人才培育的效益等方面考慮。因為在推動創新時,以“大數據”為例,需要吸納大量專門的DT人才。在DT人才的培育上,我們是希望能將他們先引領到第一線,真正面對客戶需求,協助各個部門的業務成長,提高業務效率。


在這方面,玉山銀行確實取得了一些成績,各個業務事業單位也確實感受到新的科技或新的應用給業務帶來了更高的效率,就這樣逐漸說服了整個銀行開始試用我們的技術、我們的人才,和我們共同配合、共同支持新技術的開發和引入。


第二,我們數位金融事業單位與業務單位共同承擔績效壓力,共同面對KPI考核。


數位金融的業務是不容易用KPI考核的,但業務單位是需要的。而如果業務單位獨自承擔績效考核的壓力,我們數位金融只提供武器,不參與業務的開發和營銷,那隻能是旁觀者。要把數位業務和傳統業務結合起來,只有透過這種連接,才能取得更深度、更信任的合作和相互支持,才能真正使大數據、區塊鏈、FinTech等新技術帶來實際業務的成長;只有透過這種連接,雙方的業務都能達成想要的目標,雙方都取得長足的發展。因為創新關鍵還是要落地。


好的Idea、好的創新想法,最重要的是能不能夠應用在業務上,這才是最重要的關鍵。應用到業務上,與業務單位的連接就一定要非常緊密。我們玉山銀行就透過共同的KPI,透過團隊的合作,把大家緊緊綁在一起,這樣才有辦法對新科技的應用、推動起到幫助。

 



《銀行家》:您認為科技是如何帶動金融創新的?數據分析是如何為銀行業開闢市場的?


劉美玲:


現在對銀行來講,創新驅動有三個很重要的力量:一個是客戶驅動,一個是法規驅動,還有一個是科技驅動。


客戶驅動很容易理解,就是要最大限度的滿足客戶的需求。客戶的行為發生了變化,服務就要進行匹配。


對於金融來講,法律監管通常是比較嚴格的,臺灣地區的金融法規是這樣的,規定能做的業務、服務才能做,沒有規定的或者規定不能做的,通常是不可以觸碰的。所以在臺灣地區,法規的改變對於金融的影響還是蠻大的。所以就必須要在法規上做即時、深入的學習溝通,有時候可能會影響到安全控管基準的改變。


而科技的改變對金融影響更大。因為新型科技的產生,其實讓銀行服務顧客的面貌可以變的不一樣。


比如新科技透過大數據的風險計量模型做的很好,全程在線體驗從申請、補件、核貸到撥款都能滿足客戶的需求,完全沒有人工的記錄這件事情。透過科技實現了所謂的在線端到端流程服務。這樣的情況下,過去靠人在接觸的業務,是有很多專門做信貸的人工智能來完成的。還有一個例子,我們很多的客服人員,在開始做智能客服的時候,也大量取代了某些基層客服的一些工作。


所以,事實上這些新型科技,其實對銀行在服務客戶時,是一個衝擊,對銀行的員工也會是衝擊。在面臨這樣一個衝擊跟挑戰時,銀行就要做很多的轉型。我們玉山銀行是很重視人情的,我們從頭到尾對員工都是有責任的。


在進行轉型的過程中,玉山領導訂定了3C轉型戰略,數位金融協助分行進行三大轉型及與數字高度互補的運用模式,分行將更著重在高附加價值複雜性交易(Complicated & Complex)、提供顧客更詳細的諮詢服務(Consult& Sell)、提供在線線下無斷點服務(Core to O2O),透過優越的數字獲客模式,發展O2O全通路新體驗,讓一般民眾在數字渠道上享受如同VIP般量身訂作服務。


玉山銀行重視科技的開發和應用,但並不是讓科技把服務變的冷冰冰,變得程式化。玉山銀行強調的是有溫度的服務。誠然,新科技的引入能夠幫助銀行降低成本,這是一個很重要的考量,確實新型科技帶來銀行很多服務流程成本的降低。但是隻要顧客在,我們會竭盡所能讓客戶感受到有溫度的服務。玉山銀行當時在發展AI時,我們考慮的更重要的是提升服務的價值,這才是關鍵。我們怎麼樣讓新的科技給顧客帶來更好的價值,然後讓顧客覺得玉山銀行的服務是最棒的,這個都需要科技的力量來扮演重要的角色。

 



《銀行家》:請您詳細闡述一下“有溫度的服務”這一概念,玉山銀行是如何踐行這一理念的?


劉美玲:


過去我們的銀行服務都會從比較專業的角度為客戶提供服務,用專業的術語和客戶溝通,客戶會覺得很愉快,同時能解決客戶問題,這就是一種“有溫度的服務”。這就需要很多話術,需要培訓行員怎麼和客戶互動,既提供給客戶專業的服務,還能夠理解這些冷冰冰的專業詞語,這樣就是有溫度的。玉山銀行的行員一開始進來,我們就有一些文化的訓練,跟顧客的溝通應該都是什麼。讓這些服務、理念深植在行員的DNA裡面。


同樣的,回到在線上,還能夠維持有溫度的服務,就需要引入人工智能加入到服務裡了。要開始訓練這些線上的機器人,讓它也可以理解玉山銀行的文化跟語言。


新科技的到來,使得銀行的服務變得非常便捷。但更重要的是客戶體驗,這樣才能體現服務的溫度。線上的客戶體驗,最重要的就是不能有“斷點”,因此我們玉山銀行做過很多的分析,我們透過大數據,分析往來顧客,以及在線上的斷點可能發生在哪裡。我們會分析每一個服務,每一個顧客的斷點可能在哪裡。這個是我們講的有溫度的問題。我們在線上做了很多的努力,當然也跟我們大數據理解顧客有關係,正因為我們用大數據,才能越來越瞭解顧客。


我們線上的溫度還體現在更精準地掌握顧客的需求。曾經有一個顧客就跟我說,他想要借信用貸款,他就在玉山銀行的網站搜尋了一個這樣的產品,搜尋完過後的這段時間,我們會推送給他玉山銀行的各式各樣的相關產品和服務,他覺得很舒服。這才是有溫度的服務,而不是給顧客送一堆優惠,可是不見得是顧客需要的。


我知道聯合國和大陸,都在倡導“普惠金融”,一般來講普惠金融就是說每個人都可以接受銀行的服務,有帳戶或者說有貸款。可是玉山銀行講的普惠金融更希望的是每一個人其實是不一樣,哪怕你是一個小老百姓,玉山銀行透過我的數位能力,都可以讓你覺得你跟每一個人不一樣,每個人就好像VIP的感覺,我就是不一樣,我獲得的服務也不一樣,我有自己的利率,我有自己的額度。


這些都是我們通過大數據,我們希望更理解顧客,然後給他更精準的服務。

 



《銀行家》:既然玉山銀行的服務是有溫度的,是普惠的,那麼玉山銀行的手續費收入佔比情況是怎樣的?我們的中間業務都包括哪些,又是怎樣開展的?


劉美玲:


臺灣地區的利差很小,如果沒有其他的收入來源,那很難支撐銀行要走百年、千年的路,銀行要永續經營還是要擴展各種不同的財源,所以在手續費收入這塊玉山銀行非常重視。


手續費收入,牽扯到你能給顧客帶來什麼樣的服務。玉山銀行在做傳統的信貸業務時,審批速度比較快,效率比較高,顧客享受到的服務好,所以我們可以把利差定的高一些。另外一個,因為我們的風控做的好,在臺灣地區可以說是數一數二的,因此風險定價就可以高一點,利差收入也因此得以提高。當然這都是基於數位業務的發展。


還有一部分重要的手續費收入就是信用卡、理財業務。因為我們信用卡現在透過大數據的合作和分析,再加上提供有溫度的服務,我們已經可以越來越精準的提供顧客要的服務,甚至我能夠知道顧客可能在哪裡刷卡,然後我給他提供很精準的優惠等等。這幫玉山創造很重要的手續費收入的來源。我們在信用卡領域,因為這些做了很多精準式的營銷,這段的手續費收入佔比就會越來越高。當然這跟我們玉山銀行整個數位業務的發展也很有關係。

 



《銀行家》:玉山銀行的信用卡髮卡量和消費量能夠做到這麼大的規模,風控卻很棒。有什麼經驗可以分享給我們大陸地區的同行嗎?


劉美玲:


臺灣地區經歷過一個“雙卡風暴”的階段,在2005年的時候,臺灣地區的借記卡也是能透支的,雖然借款的額度都不大,但是後來因為累積的量太大了,所以造成很多臺灣的銀行在這塊吃了很大的虧,造成了整個系統性的風險,這就是我們說的雙卡風暴,當時對臺灣地區的銀行業的影響還蠻大的。


後來玉山銀行在這方面一直做得很好,一方面,我們沒有做能夠透支的借記卡,當時也主要是考慮自己的能力大小。另一方面就是我們很早就積累了大量的數據,我們在風險計算模型的發展是比較成熟的。所以玉山銀行在風險預防上相對來講走的比較超前一些。


臺灣地區的信用卡發展的比較風靡,大概臺灣人一個人,平均有三到四張的信用卡。每個人都有一堆卡,每一張卡都可以跟銀行借錢,信用槓桿的風險其實是非常高的。但是臺灣發展了30年的信用卡業務,整個信用卡在整個零售支付的比重還是隻有22%,臺灣還是現金為王的世界,另外,在支付業務,玉山銀行也積極與大陸支付保合作,帶動臺灣地區金融業共同打造支付生活圈。

玉山銀行的信用卡業務能夠做到在臺灣地區數一數二,主要還是基於我們的風險控管能力,因為這是銀行的核心能力。我們很早期就對風險管控能力的發展特別重視,也支撐了整個玉山銀行的發展。

 



《銀行家》:我們一直在提到玉山銀行的精準服務、風控模型,這些都是以大數據為基礎的,那麼玉山銀行的大數據技術是如何形成的呢?


劉美玲:


我們從2006年開始與SAS合作,SAS也是一直非常支持我們的數據分析。我們玉山銀行很多成功的線上產品都是基於風險計量模型。線上的業務也積累了大量的數據,累計的數據能力已經發展成一些特殊的產品和服務,能夠直接面對顧客。這些技術是基於SAS提供給我們的平臺,這是第一點。


第二點,我們也在做很多跟營銷預測有關的事情。從分析邁向預測,這是玉山銀行很重要的大數據的里程碑。我們所有從分析到預測,證明大數據是可以帶來業績的。剛開始推行大數據的時候,很多人都覺得大數據很神祕,但如何證明大數據對業績有貢獻卻走了很長的路。過去我們跟產品線溝通時,會講結構圖、講底層,告訴他我們怎麼幫他做,但是產品線根本聽不懂,沒有在一個頻率上。於是我們開始幫助業務做數據分析,開始蒐集客戶需求、意圖,提升判斷顧客意圖的能力,給顧客做精準營銷。先透過一個試點去說服他們共同支持很多業績上的成長,等於我們用我們的力量去證明數據是可以帶來業績的。


第三點,在人才引進上,我們每年會跟SAS在校園舉辦大數據的競賽,因為我們玉山銀行的強項就是拿客戶在線瀏覽數據進一步作到去識別分析料,當然資料是給這些學生可以實際操作的。通過我們真實的資料和SAS的平臺,讓學生們找到應用的點。這樣的合作對於我們在校園的人才招募,和他們對玉山品牌的認識,是有非常大的幫助的。而且有很多人是通過參加這個比賽進來我們玉山銀行的,而且都是一流的人才。


所以我覺得我們不管是在整個分析、行銷的應用、人才的培育上,我們跟SAS其實都有很好的成功的模式在運行。

 



《銀行家》:我們注意到,玉山銀行引導了臺灣地區BANK3.0的發展,您對於BANK3.0的理解是怎樣的。


劉美玲:


這是美國出版的一本書,就叫Bank3.0,大概的概念就是說銀行不再是一個場所,而是一種行為。就像早期的比爾蓋茨說過銀行業務是需要,但是不一定銀行來做。大陸地區很多互聯網金融的公司也做了很多不見得要銀行做的事情。概念是一樣的。


隨著信息科技的發展和趨勢,你的顧客族群開始改變,客戶習慣開始改變。已經不再是要不要做線上了,而是務必要走向線上,不然就會被取代。而線上的行為跟在線下很不一樣。能不能把線上當成重要服務的主力,銀行也變得是一種行為了,不只是在線下人與人之間接觸,顧客體驗在改變,服務流程在改變,服務的模式也在改變,甚至可能有新的產品和服務也會出現。所以BANK3.0是務必要適應和推動的。


臺灣地區也有民營銀行和公營銀行的。民營銀行的轉型是比較快的,玉山銀行也是民營銀行,而且股權比較分散,玉山銀行走在轉型的前列。每一家銀行對於轉型的需求和壓力不太一樣。所以要推動整個臺灣地區的銀行業轉型,就必須透過在銀行公會與大家的力量,一起覺醒把某些業務變得線上化其中,玉山銀行在公會裡扮演關鍵推動角色。


特別感謝臺灣地區監管當局方面做了一些開放,當時銀行公會成立了BANK3.0金管會,希望透過集體的智慧和力量來約束銀行。希望透過這樣的政策讓各家銀行也能夠根本的去改變,所以在2015年的時候,Bank3.0是在那個背景下產生的,就希望透過這樣一個的政策讓大家來遵循與推動。

 



《銀行家》:我們知道玉山銀行作為一家民營銀行,在臺灣地區,在金融科技領域是屬於數一數二的,那麼咱們玉山銀行在臺灣地區的業界影響力或者地位又是怎樣的?


劉美玲:


就像您說的,玉山銀行的數位能力在臺灣地區是數一數二的,玉山銀行的金融創新也是走在最前列的。不能只說金融創新,如果效果不好也是沒有用的。我們創辦人常說:“成為一家績效最好,也最被尊敬的銀行”是玉山一直以來的目標,反映在業務的發展以及社會責任的實踐,這樣才是最被尊敬的銀行,這兩個都很重要。


那麼我們先來說說玉山銀行業務的影響力,也就是市場佔有率。玉山銀行的信貸業務在臺灣地區已經是民營銀行裡面的NO.1;信用卡領域,玉山銀行的信用卡也是臺灣地區前三大發卡行,就是我的髮卡量是前三名,我的刷卡量也是前三名。我覺得這兩項業務的背後都是靠數位力量帶來的,它扮演了很重要的角色。過去我們並沒有成長的這麼快,數位技術引入以後我們的業績有爆發的感覺。


第二個,品牌的影響力。品牌影響力就牽涉到說為什麼我們非常積極參與銀行公會的事務,以及相關重要金融法規的建議與數位金融生態圈的推動。


同時,玉山銀行在推展數字服務的過程中持續朝向“玉山人成為世界一等的公民,玉山成為世界一等的企業公民”的願景邁進,我們要做行業的標杆,起這種示範帶頭的作用。因為很多銀行在發展的過程中肯定會遇到一些問題,玉山銀行剛好有一些經驗可以借鑑分享。我們會給銀行公會一些專業的建議,也會跟主管單位做一些溝通,讓新技術新理念可以比較順利的推動,帶動整個銀行業的發展。


當然我們在社會責任也做了很多,這也是我們玉山銀行年年都能得到最佳公民這種獎項,企業社會責任獎等。我覺得這都是玉山銀行很重要的努力。


第三個,顧客心中的地位。這是很重要的,因為顧客看的不是績效,顧客也不知道你有多先進。顧客直接感受到的是你給我提供的是什麼服務。這一點玉山銀行做的也是很出色的。玉山領導(總經理)常講,我們希望能提供給客戶如水電般的金融服務,就是我們希望顧客的生活不能沒有玉山銀行,到那兒都可以看到玉山銀行。我們有喊出一個類似的口號叫“玉山inside”,就是我們希望玉山的服務植入顧客的生活。顧客可能今天會在電商買東西,會到拍賣網站買東西等,這些背後可能都有玉山銀行的服務在裡面,也許顧客沒有那麼直接感受到,但是確實無形中顧客就是在用我們的服務。


所以不管從業務績效、品牌影響力、顧客心中的地位來說,去建立玉山在整個臺灣的影響力,這是我們很重要的使命。我們都說我們希望幫臺灣金融寫歷史,真的也可以協助我們中小企業,這是玉山銀行很重要的願景,書寫臺灣金融歷史。

玉山銀行有形和無形的金融服務為臺灣地區的顧客提供了便利,玉山銀行的精準服務、金融創新、數位科技帶動了臺灣地區銀行業的發展,玉山銀行的經營理念和實踐為我們提供了寶貴的經驗,也是非常值得大陸地區學習和借鑑的。短暫的交流已經使我迫不及待想要成為玉山銀行的客戶,去體驗玉山的客戶服務了。


玉山是臺灣地區最高的山,玉山銀行給我留下了深刻的印象,就像玉山一樣。



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