弘毅投資的創新、擴頻與堅守

聯想控股微空間21世紀經濟報道2017-12-07 19:26:21



“中國崛起改變世界、深化改革改變中國、移動互聯改變人類。”11月初,在聯想控股旗下弘毅投資舉辦的2017全球PE年會上,聯想控股常務副總裁,弘毅投資董事長、總裁趙令歡再次談起了投資“新、中、國”——這一指導公司行動的“三大信念”,他一談就是4年。



策略框架多少有些老調重彈,但投資組合卻常說常新。在國企改制方面,如果說早期的中國玻璃、石藥集團、中聯重科等國企改制項目,已為弘毅拿下“國企改制專家”的標籤,那麼一年來參與中糧資本、中聯環衛、首創熱力等項目則使其在此領域繼續領跑。

在跨境併購方面,中聯重科、錦江股份、中國巨石等已展示其幫助中國企業“走出去”的強大能力,而PizzaExpress、STX、Fibrogen等新晉跨境投資案則堪稱“引進來”的經典,這與弘毅希望系統打造一批基於中國市場的新型跨國公司的願景不謀而合。


最近幾年,弘毅投資已將投資重心從傳統制造業向健康、消費、文化服務等領域主動調整,並收穫了錦江股份、WeWork、STX、檸萌影業等明星項目。據瞭解,弘毅PE五期基金共投了17個項目,只有1個傳統制造項目,其餘都是消費服務、文化傳媒、健康醫藥等領域的項目,而弘毅PE八期基金則將超過10%的額度,投向以ofo等為代表的與新一代生活方式相關的創新公司。




市場在變,主動擁抱新經濟、新技術,不是這家成立14年的老牌機構主動謀變的全部。其在醫院服務、品牌連鎖餐飲領域,通過弘和仁愛、百福控股兩家港股上市公司,探索出的全新併購投資管理運營模式,既利於解決行業痛點,又解決了這兩個行業所需的長期資本支持與基金週期限制的難點,在中國PE業先行者寥寥。


更值得一提的是,在傳統PE投資領域保持既有節奏的基礎上,弘毅已低調進入相關新業務領域:其地產金融核心基金已於今年年中完成融資,並在北京、上海、廣州等核心城市完成近10個項目的投資;通過其旗下的弘毅遠方基金、香港金湧資本,悄然開始了在二級市場的業務佈局。


一切堅守、創新與擴頻導向業績:過去三年,弘毅投資完成接近300億元人民幣的基金募集,PE總投資額摺合140億元,實現35個項目部分/全部退出,退出收回近290億元。截至2017年一季度,據美國Bella Research Group(聚焦於全球股權投資行業的研究機構)統計,弘毅PE基金回報倍數均躋身全球同類基金排名前25%。


“我們步子很快,但看上去不慌不忙。”趙令歡說。在大基金、新勢力不斷湧現,投資風口不斷輪轉的投資界,行業機構被焦慮、糾結、後悔等所籠罩時,這家管理資產總額超過700億元人民幣的PE機構,如何看待?如何應對?又如何調整?


延續與堅守:“新、中、國”投資戰略


《21世紀》:過去,弘毅的經典做法是併購投資,盡調時可能會看非常詳盡的財務數據包括對企業歷史的瞭解,但現在投資了WeWork、ofo等公司,市場有些看不懂,弘毅的投資邏輯是什麼?



趙令歡:投資是看過去、投未來,核心是對企業未來價值的增長要形成判斷。之所以要看過去,是希望在看未來時有一個比較有信心的基礎,因為歷史軌跡對預測未來往往有很大幫助。從這個角度來看,風險投資挑戰更大,因為沒有歷史。


過去,弘毅投資做大型企業的併購、國企改制項目很多,在這些項目中我們通過歷史能夠看清企業的基礎、問題,投資時就在這些問題基礎上把最大的痛點、問題解決了,效果就能立竿見影,比如體制、機制等問題一解決,企業就做起來了。


但今天未必,在大變革的今天,沒有歷史有時候也是好事,可以專門看未來,因為對歷史過於依賴有時反而會耽誤投資。比如美國大型中高檔的連鎖百貨店,歷史很長,今天做得也還不錯,它現在想私有化,誰敢投?再對比亞馬遜,到今天還沒利潤,大家卻搶著投。


弘毅不是個被動的投資者,我們不撿股票,對於參與的項目我們必須要有一定的能力去支持、參與和影響企業的發展,如果滿足這個條件,雖然企業今天還沒有穩定的現金流,但是我們預測到了它的價值會不斷增長,我們也會去投資。


那麼,有沒有看走了眼的時候,或者執行過程中有調整的風險?當然有,但是這個風險和它成功所引發的價值倍增的回報是對稱的。


弘毅作為以併購為主要模式的投資者,基金規模很大,一支基金大約投十幾、二十個項目,對項目的大小、週期、風險回報要有總體的配置:每個項目都有一個投資回報比,不同項目間有長期、短期、高風險、低風險的綜合配置,而基金整體的風險回報比又有一個更綜合的機制來校正,我們叫組合構建。


管理投資組合、組合搭建是個技術活,要有明確的指導思想,也要有極度先進的動態調整機制。比如,我們關注移動互聯網引發的新生活方式,但肯定不可以把30億美元全都投到新經濟、高風險但可能高回報的項目,一定會有一定比例相對回報不高但十分穩健的項目,來保證基金的整體回報。


弘毅的PE業務管理部門是專門做組合管理的,通過這個部門,把組合搭建的理念體系化、制度化、機構化。組合搭建和調整就像開車,首先要有明確的目標——我們去哪兒,然後路上遇到什麼情況進行及時動態的調整,樂趣全在過程中。


《21世紀》:對於ofo等創新項目,你們進入時,是不是一個很好的時機?對這類項目,未來怎樣判斷?



趙令歡:雖然我們現在對於一些新技術領域,像AI、生命科學的極前端也開始投入一些精力,但弘毅還是以大型企業的併購投資為主,我們不是風險創投。以前不是,現在不是,以後估計也不是。


作為併購基金,本身對早期項目是要等待的,等到風險創投把它培養到一定程度,比如基礎技術、人員、業務模式風險已經到一定階段,再考慮投資。早期天使投資、風險創投像是小榔頭,弘毅像是大錘子,這是我們的業務特性和選擇。當然不可避免地,這時價格往往很高了。


就像WeWork,我們在2016年組織中國投資團一共投入了7億美元,當時價格很高,但我們認定它的模式是可以快速擴充的,這一年來它在全球尤其是中國市場發展非常快,也引來了日本軟銀 44億美元的投資,WeWork也和弘毅、軟銀聯合發起成立了中國WeWork,這說明它的模式得到了市場的認可。


我們知道自己是誰,不盲目去追求別人的成功。在中國做投資,大家經常聽到的故事是,某某風投機構投了什麼項目,賺了一百倍,投資一百萬變成了一個億,六七年時間創造了幾千個就業機會。但做大型併購的機構,一張支票往往就是投資十幾億,如果做好了,我們希望五年後能夠回報兩三倍,變成五六十億,帶來幾萬個就業機會。這是我們的業務模式。


說回ofo,它的歷史很短,能不能夠最後成功?我們判斷認為,這一業務模式仍是九死一生,但總體方向沒錯,共享一定是未來生活方式的重要組成部分。下面的問題就是看哪家企業能夠在競爭、變化中勝出,我們認為戴威和他的團隊是有能力和潛力的。


《21世紀》:弘毅有個標籤“國企改制專家”,從2004年至今,投資33家國企、38個改制項目,投資金額逾190億元,但前段時間為何缺席聯通等項目,卻參與了中糧資本?你們考量項目的標準是什麼?



趙令歡: 我們主要以幾個中心要素為基礎來選擇項目:第一,主要參與我們有專長的行業,要為企業帶來價值。現在,大健康、大消費、節能環保、新經濟(特別是移動互聯)是我們的關注重點。用這個篩子,以聯通為例,電信行業不是我們的專注和專長所在。


第二,弘毅經常說“事為先,人為重”,投資就是投人。所以不管企業大小、階段早晚,我們都要把投資和企業家的夢想、核心團隊的追求緊密結合起來。一些改制雖然機會特別好,但和弘毅以往所做項目的風格有區別,對於這樣的企業改制我們沒有太多實踐。但像中糧資本,雖然弘毅不是大股東,但我們和企業家、團隊之間建立了信任,我們認為是可以發揮積極主動作用的,目前的工作推進也證明了這一點。


第三,我們是主動的投資人,如果弘毅僅僅出錢做股東,對這個企業的戰略、治理沒有實際影響能力,我們也不會投。像我們過往做的石藥集團、中聯重科包括近年的錦江股份、城投控股,無論弘毅所佔股比大小,我們都對企業治理、戰略產生了正面的影響,企業也由此得到了更快速的發展,在我們和企業之間就形成了良性循環。反之,如果只是拿額度,沒有能力施加有效的影響,我們不做。


弘毅在國企改制方面積累了名聲,很多準備改制的企業都會主動找到我們,但精力是最稀缺的資源,我們一年也就能做五六個項目,因此必須有所取捨,按照上面的三個標準選取適合我們也對企業有用的事。


那麼,聯通和中石油混改這兩個項目是不是國企改制?我認為,那是更了不起的改制。因為這第一步不走出來,後面的路都走不出來,這一舉措是標誌性的,在這個基礎之上,下一步一定會比前面走得好。


《21世紀》:去年以來,各部門針對跨境併購出臺很多政策,對於弘毅投資的“新、中、國”戰略,特別是跨境投資方面,帶來哪些挑戰?



趙令歡:我們要沿著中國有優勢、中國有影響力、中國有需求的線路,幫助中國企業出海,而不能懷著簡單的資產配置、資產轉移的心思去做這件事。弘毅投資本來就是個彙集全球資本的投資者,我們又立志做中國投資專家,中國企業做到一定程度一定要做成跨國公司,幫助它們更好更快地做成跨國公司,這是我們的追求和理想。


當年中聯重科到意大利去收購CIFA,不是為了把資產轉移到意大利,而是要把對方積累百年的技術、專利、品牌和其全球化銷售網絡,都和中聯結合在一起。中聯重科收購CIFA後,把CIFA的人才和技術引入了湖南長沙,建設了“廠中廠”,這對中聯重科的技術和管理是極大的提升。中國巨石去年到美國南卡州去辦廠,帶去中國製造、中國設備和工藝,並把美國玻釺行業研發和製造最好的技術人員吸引過來。這個模式是我們認可的,中企國際化最重要的不一定是要市場,而是要人才。


另外,一些中國企業“走出去”要解決的是國內產能過剩、輸出產能的問題。一些行業中國已經做到了產能全球領先,在國內已經過剩,把中國的優勢產能、先進的工藝帶到全球,為這些企業的發展找到了新路。這不但不會受到限制,反而政府極其支持。現在,中國積極參與“一帶一路”建設,中國企業沿著“一帶一路”更好地“走出去”也是必然,而我們可以在其中發揮作用。


過去,我們在國外投資遇到的最大瓶頸,不是政策的限制或者不被國外企業歡迎,而是國內一些企業和機構不按照法律法規或行業規律辦事,盲目擡高價格,不按程序出牌,把中國企業的專業性和信譽弄得顏面全無。當然,我們相信這是循環往復的正向發展過程,整體趨勢和方向仍是中國企業在國際上的繼續壯大。


創新與擴頻:從投資到投資管理


《21世紀》:這是一個新技術加速發展,新模式快速匯聚的時代。它們不斷衝擊創新的邊界。在具體投資業務方面,弘毅投資相比以往有哪些創新和變化?



趙令歡:我們不光支持創新創業,作為企業,我們自身也要有生生不息的創造力、創新力和生命力。弘毅投資過去三年管理資產倍增,背後是業務模式的創新。


在我們發展的第一個階段,弘毅作為規模投資人,注重形成行業專注,在專注行業內尋找有潛力的企業,然後以企業、企業家的夢想為中心,幫助企業發展、打造領導型的企業,打造領導型的企業家。目前,我們的主體業務還是這麼做。


最近,我們在經典的PE模式基礎上推進了兩個創新案例——醫院管理行業的弘和仁愛醫療,連鎖餐飲領域的百福控股。兩者結合了我們對於古今中外的觀察,對於中國國情、經濟發展模式的研究,對行業需求和現狀之間巨大距離的判斷,我們認為這是既適合中國國情,也有利於行業發展,更能賺取回報的投資模式。


弘和仁愛、百福控股所在的領域,基金往往都投不了。醫療是高度監管的領域,與民生密切相關,而醫院院長和醫生不是傳統的企業管理者,而是知識分子,多數醫院並沒有實現專業化管理運營。而餐飲是長期“小、散、亂”的領域,很多餐飲企業是夫妻店,發展中很容易遇到瓶頸。我們內部長期看好這兩個行業,認為都是值得以二十年為段落進行深掘的,但作為財務投資人又要面對基金退出的週期問題。為此我們找最好的管理人員搭建管理平臺,通過上市公司提供長期資本,既滿足行業投資需求,又符合價值創造的理念,同時又能夠反過來滿足出資方對流動性的需求。


這只是一個例子。弘毅早就認定,中國會走自己的路,在投資領域會有自己獨特的模式,我們一定會參照古今中外的最佳實踐,但一定不會套用。百福控股、弘和仁愛就是按照這個指導思想實踐的結果。我們知道,舶來品套用不會成功,我們也知道,躺在過去成功的經驗上是自取滅亡,要不斷創新。


此外,過去幾年,弘毅不光在私募股權投資領域加大力度,也開始以此為核心,向與之相關的近鄰或有很強的關聯、互動和協同效應的領域比如房地產金融、特殊投資領域佈局,此外也在考慮佈局二級市場。


《21世紀》:那麼,弘毅從投資到投資管理的擴頻,這是出於股東戰略考慮,還是客戶需求考慮,還是基於弘毅自身盈利模式轉型的考慮?



趙令歡:我們選擇做什麼不做什麼有個主導思想,就是主要考慮服務對象的需求。我們知道中國實業企業要繼續發展,要更好地利用資本的力量;而金融也必須和實體結合,為實業插上資本的翅膀,所謂“脫虛入實”。


從一級市場到二級市場的跨越稍大,但因為弘毅很堅定地要做成中國的投資管理專家,我們就要貼近中國經濟和中國企業發展的需求,希望能夠成為一站式為企業服務、滿足企業諸多需求的投資者。當然,由此我們也能夠為出資人創造更好的回報。


專業分工和多層次的資本市場很重要。對於出資人、企業來說,我們要提供多投資產品、多融資渠道、多配資層次。這方面西方國家有成熟經驗,但中國發展階段不同,現在一方面大量的錢存在銀行、理財產品,但這些錢作為傳統PE的 LP不合適。


另一方面有些企業融資時單一產品不能滿足需求,我們就可以通過專業能力進行多渠道融資和多層次配資,該股權的時候用股權,該債權的時候用債權,該優先級就用優先級,該劣後級就用劣後級,該證券化就證券化。目前,中國企業這方面的需求很多,空間也很大,比如錦江股份等企業的資產證券化,就有非常多的工作可以做,也會給企業提供很好的增值。再過五年,你們會發現,一切都很自然。


基因與追求:價值創造,價格實現


《21世紀》:近年來,PE投資退出節奏加快,政府基金、社會資本積極參與,無論備案機構數量、基金規模都創出新高。弘毅投資如何看待?


趙令歡:過去三年中,弘毅融資近300億(前十年融資400億,共700億),資產管理規模穩健成長。一些同行以快速融更多錢為成功指標,但我們每次融資都會有個hard cap(封頂規模),主要是看我們現在有能力高效地管理多少資產規模,為投資人創造穩健的回報,融資時我們會嚴格執行。儘管如此,翻倍的資產管理規模,也讓我們要踮著腳尖、全神貫注才能做好管理。


過去三五年,股權投資行業很喧鬧,弘毅不是刻意保持低調,而是我們從一開始就確立了以主動價值創造來實施價值投資,這一核心理念從創辦弘毅至今都沒改變——“價值創造,價格實現”,而這是需要一些定力和很多投入的。


我們不想做一個撿股票的機構,而是通過股權的形式介入實體企業的發展,通過我們主動的增值活動去創造價值,從而能夠使企業有明確甚至高速的價值成長,由此來為投資人賺取回報。這完全是建立在企業變得更有價值的基礎上,而不是一些資金的空轉、炒作和自娛自樂。


這要歸結到弘毅的基因,聯想控股有實業報國的基因,我自己也是做企業出身,做企業出身的人通常考慮的是,產品應該先放在架子上,客戶才能花錢買,而要讓產品有滿意度,客戶才會再繼續買,這些都是真實的經濟活動——“價值創造”重在“創造”。


作為一個立足中國,以中國為主要市場的大型投資管理公司,不但要知道怎麼高效地去幫助被投企業創造價值,同時為了產業能夠閉環循環,能夠不斷髮展,我們要提升退出能力,所以在“價值創造”的基礎上,我們講求“價格實現”,重在“實現”這個動詞。


弘毅的嘗試有成功也有失敗,但我們始終追求這八個字,過去這14年幾乎沒有例外,今後也會是弘毅持續的追求。


《21世紀》:股權投資行業變化很快,板塊風口輪轉,誘惑也很多比如Pre-IPO熱等,弘毅投資在戰略選擇方面,如何用靜態法則應對動態變化?


趙令歡:我們一直比較主動,弘毅在自己的發展歷史上幾乎沒有隨波逐流的時候,這可能跟柳總對我們的期望,我們的出身、性格有關——我們做事要有戰略,我們堅信,金融創新永遠不應該,也不能夠脫離和實體經濟的結合。


比如Pre-IPO投資盛極一時時,我們堅決不做,儘管Pre-IPO當時很掙錢。有些案例,為了上市要讓企業做很多對長期發展不但沒有幫助反而有害的事情,比如不必要的包裝等短期行為,這種事情我們堅決不做。


我經常問,我們是幹什麼的?弘毅有三大特點:一是,帶著資源;二是,成人之美;三是,長期耐心。這是好PE必須要具備的,所以和我們的認識和理念不是高度一致的這些模式,我們尊重它的存在,因為市場要多元化,但不是弘毅的選擇。


在做戰略選擇時,弘毅很早就決定要做“中國的投資專家”,現在我們要加上一個動詞,要做“中國的投資管理專家”,但不偏離我們的核心觀察,就是要緊扣、嵌入中國的發展,伴隨著中國經濟的發展和轉型,也伴隨著有夢想的中國企業,變成一個領先性的投資管理公司,是我們的中長期目標。為此,我們不斷地做著嘗試和佈局,步子很快,但看上去不慌不忙。

來源:21世紀經濟報道

弘毅投資成立於2003年,為聯想控股成員企業,目前管理資金總規模超過700億元人民幣,出資人包括聯想控股、國科控股、全國社保基金、中國人壽、高盛、淡馬錫及歐美多家養老金和大學校金管理者等全球著名投資機構。弘毅投資專注中國市場,已在醫療健康、消費與餐飲、文化傳媒、環保與新能源、高端製造等領域投資於超過百家中外企業,包括石藥集團、中聯重科、城投控股、錦江股份、新奧股份、PizzaExpress(英國)、STX(美國)、WeWork(美國)、ofo等。這些企業的資產總價值約2.9萬億元,整體銷售額約8600億元,為社會提供了超過45萬個就業崗位。

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