騰訊大轉向

虎嗅網2018-10-05 04:50:05


9月30日6:40,總裁發佈全員內部信,公佈騰訊歷史上的第三次組織架構調整。


在這次調整之前,騰訊被唱衰半年。


“吃雞”遊戲由於版號限制,導致騰訊淨利增長放緩,遊戲收入首次下滑。在今日頭條等的份額搶奪下,騰訊的廣告增速突然下降,2018年一季度有55%的同比增速,到二季度增速降到39%。與此同時,騰訊2C大本營遭受了來自短視頻的跨界打擊,微信朋友圈使用時長大大縮短,騰訊不得不加碼微視進行回擊。


呈現頹勢的同時,騰訊也在面臨整個大環境的變化。雲計算和大數據時代已經到來,而騰訊還侷限在移動互聯網時期的產品佈局中。騰訊聯合創始人、原CTO張志東坦言由於騰訊組織架構已經不適應現在的技術環境。


所有人都在觀望巨輪騰訊會如何轉向。


在這個時間點騰訊公佈了歷史上的第三次架構調整。將這次架構調整的內容進行概括,主要有6點重大變化:


1、成立平臺與內容事業群(PCG,即Platform and Content Group)。將對原社交網絡事業群(SNG)、原移動互聯網事業群(MIG)、原網絡媒體事業群(OMG)、原互動娛樂事業群(IEG)中,與社交平臺、流量平臺、數字內容等相關的板塊進行拆分和重組。


具體包括:所屬於SNG的QQ、QQ空間、微視,所屬MIG的應用寶、QQ瀏覽器,所屬於OMG的騰訊新聞、騰訊視頻、騰訊體育,所屬於IEG的騰訊影業、騰訊動漫。


2、成立雲與智慧產業事業群(CSIG,即Cloud and Smart Industries Group)。整合騰訊雲、互聯網+、智慧零售、教育、醫療、安全和LBS等行業解決方案。


具體包括,所屬於CDG(企業發展事業群)的智慧零售戰略合作部,所屬於MIG的安全、地圖、醫療、智能平臺等業務團隊;所屬於OMG的開放平臺To B團隊;所屬於SNG的騰訊雲、在線教育、實驗室群團隊等。


3、取消移動互聯網事業群(MIG)、網絡媒體事業群(OMG)、社交網絡事業群(SNG)。這三個事業群的業務被完全拆分進新成立的PCG和CSIG。


4、原有的企業發展事業群(CDG)、互動娛樂事業群(IEG)、技術工程事業群(TEG)、微信事業群(WXG)保留。微信事業群和技術工程事業群變動不大,另外兩個各有業務被拆進新成立的PCG和CSIG。


5、成立騰訊技術委員會。成立技術中臺,通過內部分佈式開源協同,加強基礎研發,打造具有騰訊特色的技術中臺等一系列措施,促成更多協作與創新,提高的技術資源利用效率。


6、整合新的廣告營銷服務線。將原社交與效果廣告部與原網絡媒體事業群廣告線整合在一起,形成廣告營銷服務線。


整合前的組織架構,圖片來自智東西


整合後的組織架構,圖片來自智東西


改變的和沒改變的


在公開信中,劉熾平將這次調整形容為“是公司由消費互聯網向產業互聯網升級的前瞻思考和主動進化,也是對自身’連接’使命和價值觀的傳承。


一個周前騰訊召開中期會議,確定未來戰略轉型兩大方向:一是從科技公司轉向文化公司,二是從消費互聯網轉移至產業互聯網。


但這一戰略定位的轉變對“流量+投資”的打法會發生怎樣的影響,暫時還無法判斷,從劉熾平的表態來看,投資打法大概率會被延續下去。


回到調整本身,從具體措施能夠看出騰訊想著重解決三個問題:


其一,在技術上,建立中臺體系,打破各個業務在數據上的隔閡。


雖然公告中,對騰訊技術委員會只用了兩句話帶過去,但這個新成立的部門是這次調整中的一大重點。


騰訊對它的期望頗高:“通過內部分佈式開源協同,加強基礎研發,打造具有騰訊特色的技術中臺等一系列措施,促成更多協作與創新,提高公司的技術資源利用效率,在公司內鼓勵良好的技術研發文化,讓科技成為公司業務發展和產品創新的動力與支撐。”


中臺戰略最早是被阿里喊出的。2015年阿里進行過一次架構調整,將搜索事業部、共享業務平臺、數據技術及產品部提出來組成了中臺事業群。並喊出“小前臺,大中臺”的管理模式。


所謂“中臺”是強調資源整合、能力沉澱的平臺體系,為“前臺”的業務開展提供底層的技術、數據等資源和能力的支持。阿里的這一做法,將所有數據對內統一整合,對外提供服務商家的產品。


而騰訊現有的架構,使它團隊較多,各個數據分在在各個部門,沒有打通,數據掌握能力的不足也導致了騰訊在算法層面的劣勢。


張志東為沒能幫到騰訊中臺建設感到遺憾:“在 ABC 時代,因為數據中臺建設的缺課蠻多,除了在技術上會造成許多重複發明輪子的現象,在大數據的應用上,帶來很重的數據牆和組織牆的問題。”直接指明中臺缺失造成騰訊的業務重複和數據隔閡。


其二,在人員上,合併同類項,減少冗餘。


調整中將原屬於SNG的社交與效果廣告部和原屬於OMG的網絡媒體事業群廣告線整合在一起,形成新的廣告營銷服務線。


此前,OMG的廣告就有兩個團隊負責,一個負責品牌廣告,售賣各新聞業務和騰訊視頻的頭部廣告;另一個團隊負責效果廣告(也被稱為“智匯推”),通過大數據挖掘,將廣告推送到精準用戶面前。而SNG下有廣點通。現在兩個團隊合二為一,減少了因業務衝突而造成的效率低下。


其三,在業務上,提高to B業務的地位,業務重心出現轉移。


由於人口紅利見頂,騰訊C端業務增長放緩。而B端增長則才剛開始,這意味騰訊可以繼續做著增量市場的生意。可以說B端的發展好壞與否,則決定騰訊之後的潛力。


關於騰訊在B端的反應遲鈍,《誰在殺死騰訊》及《騰訊的to B焦慮》都提及一個細節:


2010年加入騰訊的陳磊一手建立了騰訊雲,並實施了佔領市場的戰略主張:通過創投等方式,向早期創業公司提供免費雲服務;通過媒體平臺,向中期和成熟創業團隊提供雲服務禮包;向社會提供免費的大規模計算力,同時開放騰訊自身運營遊戲和社交的數據模型。


但當時SNG負責人湯道生卻主張利潤為先。2014年陳磊離職,2016年騰訊才重視雲計算,開始與阿里搶市場,但已比阿里晚了7年(在2009年,阿里巴巴已獨立阿里雲團隊,角逐雲服務市場)。湯道生說,“現在很清楚了,雲業務是騰訊必須要拿下的陣地”。


這次調整中,原本隸屬於SNG的騰訊雲與其他的to B業務共同組成了新的事業群。我們不知道遲到這麼多年後,騰訊雲能否縮小與阿里的差距。


關於這次調整,虎嗅還存在疑問:


其一,技術委員會與原有的技術工程事業群(TEG)如何協同。依據官方資料,TEG是騰訊內部的技術支撐平臺,為公司提供全方位的運營解決方案和服務支持。


其二,在合併同類業務中,最應該被合併的人工智能業務並沒有被提及。


騰訊目前有三塊AI業務分屬三個事業群,所屬於SNG的優圖實驗室,所屬於TEG的AI Lab以及微信的人工智能團隊。


張志東在近期的內部講話中提及:在非產品的層面,比如Data層面 / AI研究層面,過於分散的團隊和過多的重疊方向,並不是理想的組織形態。這樣會造成熱點方向上許多重疊的浪費和數據不通的內耗,也會導致一些重要領域無人開進的“無人區真空”。


其三,新成立的平臺與內容事業群,將出現大量相似業務,諸如騰訊影業與企鵝影視,天天快報和騰訊新聞以及QQ看點,這些相似業務是否會被整合,如果整合是否會產生裁員。儘管有騰訊員工稱工作沒受影響,沒聽說會裁員,但整合必然會涉及到人員優化。


回看


還是要回看一下騰訊此前的兩次架構調整。


騰訊的上一次重大架構調整是2012年5月。當時的背景是騰訊一方面面臨從PC向移動互聯網的轉型,另一方面也提出了開放的戰略。


這次調整,騰訊將原有的業務系統升級為事業群制,重新劃分出移動互聯網事業群(MIG)、網絡媒體事業群(OMG)、社交網絡事業群(SNG)、互動娛樂事業群(IEG)等7個事業群。


這一方案的核心是“自治”,給各個事業群的負責人在業務拓展上賦予了最大的權限。於是,那些能夠創造大量收入或者有發展潛力的業務部門,不需要考慮各個業務間的協同,只需要快速增長。


馬化騰對這次調整的意圖是克服大公司病。“當團隊規模變大後,很容易會滋生出一些大企業毛病。到底我們如何能夠克服大企業病,打造一個世界級的互聯網企業?”他在當時的郵件中稱,在他看來,當公司擴張到一定程度時,就需要從“大”變“小”,重塑小公司的創業特質,激發激情、快速響應,引領技術和體驗的創新,打造讓用戶驚喜的精品。


我們現在來看那次調整,可以肯定,它在一定程度上弱化了騰訊的大公司病,使各個業務線保持了創新活力。騰訊內部相繼出現應用寶、王者榮耀等王牌產品,坐牢霸主地位。但它也將統一的騰訊,又拆解成了各個獨立的公司,各個公司間相互隔絕,並不共通,這為大數據雲時代的數據互通留下隱患。


騰訊的第一次調整是2005年,當時的騰訊還是個三四千人的小公司。在1999年加盟騰訊的吳宵光曾解釋過當時調整的原因:當時的騰訊已完成了多元化佈局,有無線業務、互聯網增值業務、遊戲、媒體等。CEO分身乏力,沒有精力再管理每一個業務,協調成本也上升,有時還會出現產品部門和研發部門相互不買賬的情況。


於是騰訊進行了第一次調整,將公司劃分為8個事業部,各個事業部以產品為單位,專案開發,分工運營。


這次調整使騰訊像一個精力充沛的年輕人,活躍在互聯網的各個領域。


在騰訊20年的歷史中,每七年進行一次調整似乎成了一個定律。但相比較之前兩次,今年騰訊已有了巨無霸的體量,它有4000億美元市值,有近5萬員工。巨輪難掉頭,這次的七年之癢,不知騰訊能否順利度過。



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