曾鳴:如何成為阿里巴巴

虎嗅網2018-10-05 04:50:25


虎嗅注:本文是阿里巴巴集團學術委員會主席曾鳴新書《智能:從阿里巴巴的成功看戰略的未來》的一部分書摘。這本書的英文版已於9月4日出版,中文版還在翻譯之中,虎嗅獲得了這本書第一章和第六章的精華部分。


曾鳴花了10多年的時間去觀察阿里巴巴集團旗下的公司和通過以下方式在商業活動中變得“更智能”。他解釋了在公司變得越來越“智能”時,策略如何徹底地被重新定義。這些解釋或多或少離不開作者在讀博階段,以及後來作為一名被世界各大學術機構邀請教學的教授時所學習到或使用到的理論、實踐和框架。


本書披露了曾鳴以及他的團隊在阿里巴巴利用上述科技發展趨勢進行過的具有革命性的實踐。它提供了構思和執行策略的新工具。通過阿里巴巴的前沿實踐,曾鳴把阿里巴巴的策略和方法應用於所有商業活動,以此為背景進行學術研究,因此本書不僅僅針對互聯網公司或創業公司。


其所描述的新策略將適用於任何一個行業的任何一家企業。


本書作者結合了許多能勾起我們回憶的經典商業案例,倒不會讓這本商業分析的讀物顯得枯燥,以下是節選,由曾鳴獨家授權虎嗅。


作者 | 曾鳴

譯者 | 張悅



第一章節選:


智能商業的本質


智能商業的公式可以概括為一個簡單的公式:


網絡協同+=智能商業


這個簡單的等式代表了阿里巴巴成功背後的原因,並抓住了你需要了解的關於未來商業的一切。正如我將要解釋的,網絡協同和數據智能是技術賦能的兩種新功能,與傳統的業務流程和結構相比具有強大的優勢。


從最廣義的意義上說,網絡協同是對複雜商業活動的分解,從而使一群人或企業能完成得更高效。歷史上被鎖定在縱向一體化結構或僵化的供應鏈中的功能更容易通過線上關聯進行協調。諾貝爾獎得主羅納德·科斯解釋說,企業結構化是為了管理鉅額的交易成本。但新技術降低了這些成本,賦能新的聯網方法。通過網絡協同,商業活動,如銷售、營銷,以及生產的所有方方面面)被轉化為分散的、靈活的、可擴展的和全局優化流程。


在天貓和淘寶的支持下,光棍節是網絡協同的一個完美例子。淘寶沒有庫存,但擁有超過1000萬賣家的龐大網絡。這些銷售商與數百萬的合作伙伴進行協同,各方共同努力完成線上零售、交易處理和分銷等一系列最終以送貨上門結束的複雜任務。完成這些任務單靠人類是不可能的,這種水平的互動是網絡協同的本質:幾乎無限規模的自主協同,以及無數的互聯網合作伙伴。


隨著網絡上的不同的商業角色進行線上協同合作,商業活動也變得越來越智能了。也就是說,實時交互和線上作業流程生成了不斷流動的數據,創造了一個持續的反饋閉環,讓自動生成的決策變得越來越“智能”。


舉個例子,如今,淘寶在搜索產品並向客戶展示產品方面的大部分日常工作都是通過機器完成的。傳統零售商僱傭成千上萬的買手、陳列設計師、風格編輯、私人購物顧問等來完成類似的任務。機器學習賦能淘寶完成這樣的任務。在2017年雙11的銷售高峰期,阿里巴巴的數據庫每秒進行了4200萬次計算。這意味著在你已經購買了手機、巴厘島的門票,甚至是過去一個月一直關注的彩虹睡衣之後,機器學習算法每天都要進行數十億次的迭代,以便決定哪些商品應該顯示在你的智能手機屏幕上。我稱這種數據智能是一種根據消費者活動和響應,有效迭代產品和服務的商業功能。這個流程與當今大多數企業生產產品和服務的流程完全不同。


數據智能,指的是企業利用機器學習技術快速並自動地改進其業務能力。如果您曾經用過推薦引擎,您將會識別實際操作中的數據智能。這種最基本的數據智能形式是任何線上企業的標準業務實踐,但我所描述的功能要複雜得多。如果企業能夠讓諸如供應商的發貨時間、製造商的完成通吿、物流跟蹤或客戶偏好等行為決策自動化並持續運行實時數據,它們就可以開發出更先進的數據智能應用程序。這種自動化是通過機器學習算法來實現的,這些算法可以增強協同,以及優化價值鏈中的每一個環節。隨著越來越多的業務活動在線進行,與所有這些活動相關的決策可以被自動化並不斷完善。這就是我所說的數據智能。


機器學習(計算機科學的一個分支,通常被理解為更大一個領域人工智能(AI)的一個分支)的發展,在過去十年中以一種階躍函數的方式擴大了企業利用數據智能的業務範圍和有效性。就像機器已經掌控圍棋和國際象棋一樣,算法可以通過非常長的計算鏈,或者探索多個場景,快速地得到最佳的解決方案。當新的結果出現時,這些算法重新校準自身,以反映新的信息。算法通過連續迭代來進行學習,其結果隨著數據量和數據多樣性的增加而改善。通過這種機器學習,數據智能得以發展。隨著越來越多的業務流程在網上進行,以及越來越多商業活動需要相互關聯的參與者的協同合作,企業可以通過確保日常決策自動化,並具有比人類擁有的更強大的計算能力,來進行變革。這是智能商業的本質。


智能商業的出現及其啟示


在阿里巴巴內部,價值鏈中一個接一個鏈接正在被模塊化,被重新納入進技術優化的網絡,並且商業決策很大程度上由算法驅動。這種創新技術的大量運用改變了一切。數據成為主要資產,是生產的關鍵元素。戰略不再意味著分析和計劃,而是一個實時實踐和客戶參與的過程。


正如我將在這本書中所展示的那樣,在智能商業中,大眾熟悉的競爭力正在消失,新的合作方式在企業和無數其他參與者之間形成。當戰略不再以競爭為基礎,而是以協同為中心時,創造價值的方式就完全改變了。當企業應用機器學習不僅是為了讓日常業務流程和消費者交互自動化,還是為了不斷改進它們,管理人員在創造價值方面的作用發生了根本的變化。組織不再是靜態的、需要管理和控制的分層結構,而是任務和機會必須參與進來的,由相互關聯的參與者組成的動態、流動網絡。


不要自欺欺人,以為網絡協同和數據智能只與所謂的互聯網公司或數字原住民相關。我曾與中國傢俱製造商、服裝公司和美容院合作過,也研究過它們,這些傳統企業正在利用這些新的力量重組。事實上,正是我的全球視野使我得出了這一嶄新的戰略理論。網絡協同和數據智能體現了西方尖端技術與東方商業模式創新的活力結合的成果


中國企業能夠更好地利用網絡協同,將互聯網上的商業角色與建立企業組織無縫地結合在一起。由於大多數中國產業的基礎設施相對薄弱,並且缺乏主導角色,因此在互聯網上重建整個產業的空間更大。美國的企業一般傾向於在數據智能方面表現出色,使用機器學習最先進的成果來實現知識創造的自動化,將技術應用於圖像識別、語言翻譯和DNA測序。兩國多年的研究和商業經驗使我確信,網絡協同和數據智能的力量—以及當這兩種力量結合在一起時它們的加強力——正作用於世界各地所有新、舊企業。


正如我所介紹的那樣,網絡或數據並不是新概念,但它們以前並沒有被整合到一個理論框架中。它們是構成新商業生態DNA的雙螺旋。從東、西方的商業中可以看出全貌。只有將數據和網絡,這個東、西方的陰陽相結合,我們才會對未來有一個清晰的認識。只有這樣,我們才能在當下有效地進行戰略制定。


自上世紀90年代初以來,商學院教授的戰略一直側重於通過市場定位或核心能力獲得競爭優勢。但是,競爭優勢的來源已經發生了巨大的變化。企業需要一種新的戰略方針,以適應網絡和數據占主導地位的時代。在這種方針下,公司將利用網絡協同來實現比競爭對手更大的價值、範圍和規模;並部署數據智能,使其業務足夠智能,能夠靈活地適應外部環境和消費者想法的變化。我們已經發現,美國和中國最成功的互聯網公司都擅於利用網絡和數據。這一觀點將適用於未來經濟中的所有贏家。


各種各樣的經濟學家和商業戰略家為更新網絡時代的波特經典戰略分析做出了寶貴貢獻——包括邁克爾·波特本人。這些對數字和平臺戰略的貢獻是深刻而富有啟發性的。這本書試圖更進一步,創造一個更全面的戰略框架,將傳統和數字業務置於一個統一的環境中。


中國佛教有一句格言:“若見華開,當願眾生,神通等法,如華開敷。”同樣,看似狂野的新思想和商業模式的蓬勃發展也不是隨機的;事實上,一個新的秩序正在出現。


在這本書,我為如何組織業務,創造價值,以及在這個新的秩序中獲得成功提供了結構框架。


以下是第六章節選:


智能商業時代,企業需重新進行戰略定位 


在科技產業中,“”是過度使用的流行語之一。然而,在阿里巴巴內部,“生態系統”一詞對於調整戰略目標和判斷企業是否走上正軌至關重要。不像傳統的定位理念主張企業獨立地決定戰略,生態系統的一個核心理念是,生態系統中的每一方都依賴於其他各方才能獲得成功。它們是相互依存的。


在這本書中,我們可以更精確地將業務生態系統定義為解決複雜客戶問題的智能網絡。(“智能網絡”只是表示網絡協同+數據智能的另一種方式。如果沒有這兩種功能,你就沒有“生態系統”,或者說,沒有智能網絡。)商業生態系統吸引資源,擁有使參與者穩健發展的基礎設施和機制。我進一步將生態系統劃分為三個不同的角色:點、線和麵。這些生態系統通過幫助企業提供優秀的客戶價值和享有競爭優勢來挑戰舊的商業世界。


一個新框架:點、線和麵


我經常問一些領導者或企業家,他們在產業不斷髮展的生態系統中把自己定位在哪裡。毫無疑問,絕大多數人都有平臺夢。他們希望建立一個開闊的平臺,這個平臺具有高利潤和擴展性的商業模式。他們希望做決定,發號施令,獲得利潤。


然後我問他們另一個問題:你更願意成為阿里巴巴嗎?一個市值5000億美元,由數萬人組成的龐大而讓人頭昏腦脹的全球組織。這個組織反過來管理著數以千萬計的賣家和第三方服務供應商,更不用說快速增長的物流、金融和雲計算了。還是你更願意成為張大奕?因為她沒有工廠,她的品牌利潤幾乎佔到了一半,通過在世界各地飛來飛去並在社交媒體上發佈她的新衣服照來賺取數百萬美元的利潤。或者,也許你會滿足於成為一名作家或設計師,或像Toptal這樣的人才市場,支持其他公司或有抱負的網絡紅人,把你的文章分發到各種社交媒體上,被當做典範來曝光,即時支付費用並具有相當的靈活性。這麼一看,平臺夢似乎不那麼吸引人了。


那麼我以不同的方式重新表達這個問題:你希望在生態系統或網絡中扮演什麼角色?


你是誰?


傳統戰略理論的核心是定位,它提出了三個基本問題:你的客戶是誰?你的價值主張是什麼?你的定位與你的競爭對手有何不同?針對這些問題,Michael Porter的經典戰略理論提出了三種定位策略:成本領先、差異化和利基。這種簡單的定位框架曾經在幫助企業制定戰略上非常有用。


然而,隨著越來越多的經濟活動出現在某種智能網絡中,當今的企業必須知道他們在該網絡或互聯網絡的戰略地位。在阿里巴巴的內部戰略討論中,我們使用幾何隱喻來指代生態系統中的三個基本戰略位置:點、線和麵。


“點”是指擁有專門技能但往往無法獨立生存的個人或企業。“點”提供功能服務。


像張大奕和如涵控股這樣的“線”,則是指將生產功能和自身能力結合起來創造產品和服務的企業。他們通常會利用“點”和“面”提供的服務。


像淘寶和微博這樣的“面”則是這樣的平臺:通過提供基礎設施服務和跳躍式增長來幫助新線路成型和發展。


在評估這三種定位時,企業必須瞭解每一種的核心邏輯以及不同定位間的相互關係。企業還必須認識到,每一種定位代表著一種完全不同的能力佈局。為了競爭,你必須擁有這些能力。儘管有一些“升維”到更高維度的“點”和“線”的例子,但如此脫胎換骨的努力需要從根本上改變企業的定位和相應的能力。在許多情況下,在這樣一個基礎層面上進行戰略調整比進入不同的縱向或行業進行戰略調整要困難得多。


這三種定位之間沒有規範上的區別,也沒有先驗的理由去決定選擇這種立場而不是另一種。處於不同戰略地位的企業之間並沒有直接競爭,儘管它們可能會在每個定位所佔價值的相對份額上繼續奮鬥。我建議經理人和企業家做自我定位的時候不僅要基於他們渴望的價值,還要考慮他們的使命、願景和能力。


在協調網絡的三個核心定位中,“點”和“面”的策略相對簡單。“線”作為品牌企業,在智能商業世界裡的戰略則大相徑庭。此外,大多數讀者習慣於創建和分析的公司都是充當“線”的企業。因此,我將首先解釋該定位的戰略和策略。


線玩家:新品牌


在傳統的商業文獻中,學者們習慣於分析的大多數企業均屬於“線”的定位。這些企業也是企業家們習慣於創建的。充當“線”的企業直接向客戶提供服務,就像傳統的B2C企業一樣。直觀地說,我們可以想象一個線玩家作為不同點的集成者,形成一個高效和可擴展的業務模型。作為一個組織,“線”的核心能力是協調不同的功能,以便開發出一個具體的產品或服務。


新的線玩家不同於傳統的玩家,因為新的玩法在很大程度上依賴於運行其業務所需的各種服務平臺。例如,作為線玩家,網紅的商業模式十分依賴於淘寶和微博等平臺提供的關鍵功能。“線”利用平臺的基礎設施和其他資源來和構建自己業務的“點”接觸和合作。與傳統的B2C模式相比,新的線玩家在運作上效率要高得多,其供應鏈由固定的合作伙伴組成。在一個協同網絡中,充當“線”的企業可以通過開放的API調用任何功能領域的服務,而不需要與各種商業角色進行協商。因此,交換服務供應商的工作非常簡單。此外,由於這樣的外部服務夥伴通常為許多客戶提供服務,他們可以用比傳統企業內部部門更低的成本提供優質的服務。即使是一個典型的淘寶小賣家,也常常會與數百個“線”夥伴建立聯繫。


線玩家必須決定與合適的平臺或是說“面”合作。成為最佳合作伙伴的“面”提供了現在所需的資源,也帶來了未來最佳的增長機會。換句話說,獲取而不是擁有合適的資源是新的線玩家所追求的。開放的網絡為建立商業模式提供了豐富多樣的資源。因此,就像網絡紅人一樣,充當“線”的企業將會快速成長,不受縱向一體化公司的資源限制。他們不需要花費時間或金錢在內部創建這些功能。


新的“線”不斷湧現,比如高效利用不同平臺的網絡紅人。張大奕和如涵控股利用微博進行營銷,利用淘寶開拓其電子商務業務,以及利用越來越多的柔性製造系統的分佈式網絡。用我們的術語來說,每一個平臺(微博、淘寶和系統網絡)都是為網絡紅人的業務貢獻資源和能力的“面”。通過在這些“面”上發展他們的業務,網絡紅人可以保持靈活,輕資產,高度可擴展,以及高利潤。儘管大多數網紅品牌仍不足以與Zara等線下快時尚品牌直接競爭,但從最早的淘寶賣家到淘系品牌,再到如今的網絡紅人,新的“線”模特一代無疑正在迅速崛起。


“線”的關鍵優勢在於能夠利用“面”提供的網絡效應。“線”必須確保能獲取網絡中的基本資源,但不需要實際上擁有或控制這些資源。這種主張與教科書上的商業理論背道而馳。這些理論認為實現規模經濟的最有效方法是通過資源整合和建立內部功能。它們忽視了網絡的重要性和價值,因此很快就會不合時宜。


“線”最重要的戰略決策是決定與哪個或哪幾個“面”合作。選擇正確會給你的未來帶來非常可觀的增長,這種增長几乎可以排除自身的競爭優勢。選擇錯了,再多的競爭優勢也不會帶來增長,因為整塊業務都在衰退。競爭的殘酷真相是,個人財富只是部分取決於個人的努力。“線”的策略含蓄地承認個人努力與商業結果之間的聯繫非常鬆散。當市場上存在同類角色競爭時, 它鼓勵你在不同的維度上嚴肅地對你的合作伙伴進行戰略性的考量。


由於高度的相互依賴,你需要了解“面”是如何運作的,“面”的戰略又是如何依賴於它的合作伙伴的成功。


面玩家:市場


自2010年以來,世界上最有價值的公司,如阿里巴巴、Facebook和谷歌,都把它們的核心產品和服務建立在平臺上。如今,大多數企業家都渴望獲得這一戰略地位。正如我在本書中所暗示的那樣,平臺主要負責促進網絡協同和數據智能。因此,平臺企業是生態系統方向的關鍵。此外,平臺業務非常有利可圖;充當“面”的企業能夠讓季度報告上的數字非常漂亮。


然而,“面”的戰略會面臨巨大的風險,這個風險來自長時間和成本高昂的潛伏期,以及協調平臺上所有參與者的利益平衡的需求。“面”的基本經濟邏輯和戰略動態是複雜的,而且經常被誤解。最簡潔的說法是,充當“面”的企業專注於將關係方與業務活動聯繫起來。但這些企業實際上所做的是賦能“線”,讓“線”取得成功。要取得這一成績,就要協調網絡中的每一個單獨的“點”,以達到雙方的共同利益。


充當“面”的企業核心業務的共同點是,它們不銷售傳統意義上的產品和服務。他們的核心價值主張是買賣雙方(阿里巴巴)、搜索用戶和廣告(谷歌)、社交網絡用戶和信息(Facebook)的匹配等等。這些企業從其匹配效率中獲得競爭優勢,通常以其推廣產品的精準度和回報率來衡量。這種匹配效率加快了平臺上“線”的增長速度,無論這些“線”是阿里巴巴上的賣家,還是谷歌或Facebook上的廣告商。


另一個與“面”的商業模式密切相關的概念是市場。“面”是連接不同獨立角色的市場。這些角色很難通過自身互相連接,市場幫助他們進行交易,不管交易的是淘寶上實際銷售的產品,還是谷歌和Facebook上流通的信息。充當“面”的企業的市場屬性解釋了為什麼這些企業的核心產品並不是在平臺內交易的產品本身。“面”的“產品”是市場,它需要通過發展制度和系統來創建市場並保持市場的健康運行。他們的日常工作就是管理市場。這項工作通常是通過技術設計來管理不同的用戶群,優化系統,以及創建規則和制度。


架構完善的“面”往往通過利用基礎設施服務的規模經濟以及供應商的網絡效應來提供更多的利益。就淘寶而言,平臺提供的各種功能——比如雲計算、SaaS軟件解決方案、支付功能、金融以及物流——不僅在成本上存在競爭,在服務質量上也存在競爭。中型企業自有的IT部門很難通過兼顧多個工程任務,來與目前基於雲計算的市場所提供的全面和高質量軟件服務並駕齊驅。


“面”降低了交易成本和進入壁壘,允許小公司出現在曾經只有老牌企業才能生存的地方。然而,新“點”的出現的不可預測性使“面”的策略既令人興奮又難以實現。平臺公司必須對新“點”的出現保持警惕,並迅速發展服務和基礎設施,將新的“點”整合到網絡中,使它們能夠與其他角色進行智能協調。


點玩家:服務商


“點”的核心價值主張是提供非常具體和特別優質的功能或能力。因此,“點”在質量上具有競爭力。


打個比方,在服裝業,“點”可能是設計師、模特、圖案設計者,甚至一個小工廠。在大多數情況下,“點”並不提供完整的產品或服務給消費者或客戶。在我們的戰略討論中,我們通常會問兩個簡單的問題,以確定一個公司是否能夠作為我們定位框架中的“點”:他們是否對供應鏈中的多個功能負責?他們能為客戶開發出完整的產品或服務嗎?如果這兩個問題的答案都是否定的,那麼基本可以把所討論的公司當作“點”。我們之所以稱這些公司為“點”,是因為他們是商業網絡中最基礎的節點。


“點”的功能在傳統意義上會被歸入更大的組織結構,以便儘量減少交易成本。但互聯網的興起極大地降低了交易成本,併為“點”技能的簡易交換創建了市場。因此,自2010年以來,中國的“點”出現了爆炸式的增長。它解放了個體,讓個體可以投入到各種形式的工作中。淘寶鼓勵各種軟件服務供應商向賣家提供SaaS,因此大大提高了賣家的生產力。阿里巴巴每一個關聯平臺,如支付寶、菜鳥網絡以及阿里雲,都為不同的“點”公司服務。


但互聯網的承諾不僅是把“點”從一個巨型設備的齒輪這樣馴化和死板的角色中解放出來。智能商業也創造新的“點”。以淘寶的經驗為證,每當一個新的“面”出現時,就會出現許多新的“點”。在美國,類似的例子比比皆是,從Airbnb的房屋共享者到TaskRabbit的跑腿,再到Inascart的小型零售商。


由於“點”的價值主張非常簡單,許多“點”在進入市場的時候並沒有遇到進入壁壘。因此,“點”的定位非常適合個體參與者或小型企業。但出於同樣的原因,競爭可能很快會變得激烈。例如,儘管淘寶的模特平臺在2007年就推出了,但直到2010年供應依然緊張,頂級淘女郎的收入在當年達到頂峰。到2012年,由於新的參與者加入和激烈的競爭,他們的利潤大幅下降。這種迅速的興衰對於微型企業和小型企業來說是司空見慣的。市場通常會隨著時間的推移而趨於穩定;獨特或特殊的品質形成競爭者的差異化。亦或是技能和要求將發生變化,從而推動新的調整。無可避免的是,一些“點”演化成了“線”。張大奕起步時是一個淘寶模特,但現在已經成為一個非常成功的品牌建設者。


在互聯網業務發展的前幾十年裡,點玩家理論上可以盈利,但在實踐中,很難操作。如今,如淘女郎、設計師或軟件工程師這樣的“點”玩家可以利用商業機會,而不必承擔經營業務的許多成本和挑戰。這些玩家可以迅速擴大規模並盈利。


當我在課堂和戰略討論中提出“點”的概念時,大多數企業家對這一觀點的潛力持懷疑或不屑一顧的態度。在一個由各種各樣的平臺組成的世界裡,誰會願意在一個巨大的市場中成為一個小玩家,在白熱化的競爭中爭先恐後地爭奪空間?這裡有一個嚴重的誤解。對於那些知道如何創造性地運用“點”定位的靈活性和敏捷性的玩家來說,機會是很多的。事實上,在一個快速發展的生態系統中,新的機會時時刻刻都會出現,許多都是非常有利可圖的。


“點”的核心策略是在正確的時間進入正確的“面”,並在儘可能長的時間裡,儘可能多地獲取價值創造,即使是從合作伙伴手上。


作者簡介:


曾鳴,現任阿里巴巴集團學術委員會主席、湖畔大學教育長、阿里巴巴商學院院長。畢業於美國伊利諾斯大學,並獲得國際商務及戰略學博士學位。畢業後任教於長江商學院以及歐洲工商管理學院,是長江商學院創始人之一。曾任阿里巴巴集團的戰略顧問、集團參謀部資深副總裁,以及中國雅虎代總裁。加入阿里巴巴集團之後,曾鳴負責制定集團所有子公司的戰略,包括B2B業務線、淘寶、支付寶等子公司的發展戰略。


*文章為作者獨立觀點,不代表虎嗅網立場




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