羅蘭貝格 | 企業如何跨越規模化陷阱?

智選堂2018-10-19 01:07:15

中國既是全球範圍內孕育最快成長企業的優渥樂土,亦是企業生命週期最短的荒冢之地。近日,羅蘭貝格發佈報告《穩定交付、靈活交互型建設是企業跨越規模化陷阱的制勝之道》,旨在探討在快速成長過程中所面臨的兩大“規模化陷阱”,及其所導致的企業可持續發展危機,並剖析其背後所隱藏的組織發展脫節根本原因,以期幫助企業明確未來組織變革之道,實現基業長青。

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樹壯需根深——厚植中國企業基業長青的組織之根以跨越規模化陷阱



所謂規模化陷阱,有兩方面的含義,一方面是穩定性,一方面是靈活性。在企業在快速成長過程中,既要保持客戶交付界面的穩定,也要在交互界面保持活力以實現快速的迭代。


多數中國企業在初具規模之後,主要受制於組織惰性——樹大根深難以大刀闊斧、思維慣性——沉迷歷史成功經驗難以自拔,或指標唯一性——追求短期財務呈現而非長期可持續能力建設,進而在快速變化的市場競爭及客戶訴求中喪失快速響應的品牌及產品迭代能力。


中國企業的快速成長伴隨擴張質量的下降(某企業案例)


資料來源:羅蘭貝格分析



中國企業的快速成長伴隨響應迭代的下降(某企業案例)


資料來源:羅蘭貝格分析


受限於規模化陷阱,中國是全球範圍內企業成長速度最快,同時也是企業存活壽命最短的國家。


據美國調研機構CB Insights統計,截止2018年6月,中國獨角獸企業數量70家,佔全球近30%。從時間週期看,中國獨角獸企業的平均孵化週期僅6年,低於全球平均數值7年,成長速度執全球之牛耳,但絕大部分中國企業卻呈現出極具矛盾感的生存現狀,中小企業的平均壽命僅為3年,大型企業的平均壽命僅為8年。



如何防治和應對規模化陷阱已成為企業發展的重中之重。


中國與全球獨角獸1企業數量與成長速度比較分析


資料來源:CB Insights;羅蘭貝格分析

1 指成立不到10年但估值在10億美元以上的未上市企業



中國與發達國家企業平均壽命比較分析


資料來源:美國福布斯;羅蘭貝格分析



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陷入規模化陷阱的原因是什麼?
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組織發展脫節是中國企業陷入快速發展規模化陷阱的根本原因。


以服裝行業為例,以前有總經銷、分銷模式,品牌商一年按照四季生產四個季節的衣服,然後發給經銷商,但是如今,品牌商每兩個星期甚至更短時間內就要上新。對於企業而言,外部環境和客戶需求發生了巨大轉變,相對的,組織結構也應該跟上步伐。


原因需從兩方面來看,一方面在穩定性,一方面在靈活性。


一家公司發現在進入新的區域時,其客戶投訴增加、滿意度降低,這是由於客戶交付界面的穩定性喪失。組織定位決定組織分工。總部與區域的定位不清晰,將導致分工不明確(包括標準定義、賦能輸出、實際執行等職能的切割),進而出現職能缺失、重疊或割裂。


交付質量的高低取決於前線交付“”的決策速度、違約成本及執行意願。不充分授權將讓“作戰單元”在聽得見“炮火”的情況下,無法迅速決策以完成應戰準備;考核不精準將放任“作戰單元”因只顧眼前、但重結果而喪失長遠思考;激勵不到位則無法激起作戰單元主觀能動性,使安於現狀和墨守成規成為最安全的常態。


此外,企業文化是企業存續的DNA,將影響、甚至決定交付單元的態度及行為。不根植的企業文化停留於標語與口號,無法形成自內而外的交付約束力量。


交互靈活性方面,企業會發現跟上變化力不從心。


企業內部跨職能調動專業資源及能力,以及跨部門間形成無間合作是實現品牌與產品快速響應迭代的重要基礎。然而,由於現代企業的組織方式以職能條線為首要切割(按職能線的管理與考核),使得跨職能間存在天然的邊界。


同時,各部門受績效指標驅動,以自身任務為優先,各自為政形成“部門牆”。內部巨大的溝通成本最終導致企業逐漸喪失持續性的品牌與產品交互迭代能力。


傾聽市場及消費者的訴求是指導企業品牌及產品交互迭代的最重要輸入。儘管多數企業擁有面向終端消費者的職能窗口,但由於這些部門缺乏跨專業知識,因而無法將消費者訴求翻譯成可被產品及品牌部門理解的內部語言,導致消費者的真實訴求信息在企業內部傳導的過程中出現了大量信息損耗,最終使得企業錯失交互迭代的源頭。


因此,在新的要求下,上述服裝企業改變了組織架構,在前端成立小組比如說襯衫組、裙裝組,後端則有平臺來賦能支持每一個小團隊。


企業交付界面無法實現有質量擴張的組織根本原因分析


資料來源:羅蘭貝格分析



企業交互界面無法實現快響應的迭代的組織根本原因分析


資料來源:羅蘭貝格分析



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如何應對規模化陷阱?
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明確賦能型總部與尖刀型區域作戰連組織定位、打造以前線作戰單元為核心的尖刀型交付組織,以及打造以面向客戶為核心的特種部隊型交互組織,是快速成長的中國企業破解規模化陷阱的組織發展之道。


資料來源:羅蘭貝格分析

1交付平臺的核心職能包括供應鏈、生產製造、客戶運營等
2交互平臺的核心職能包括產品及品牌


尖刀型前線包括執行者、作戰者及反饋者三大角色,要求作戰單元能高質量地執行總部的標準,能充分調動主觀能動性打好每一場戰役,同時將戰場經驗及時與中央溝通,成為中央的市場觸角與標準試金石。



賦能型總部包括戰略引領者、業務賦能者及監督自省者三大角色。其中,業務賦能者角色要求中央具備行為標準制定、最佳實踐提煉、方法傳遞培訓及核心能力固化的功能,促進企業形成交付標準反饋修正及業務能力循環提升的正向閉環,從而在頂層給予作戰單元更為清晰的標準及運營指引。


總部強化賦能者角色建設(某企業案例)


資料來源:案頭研究;專家訪談;羅蘭貝格分析


授權決策從總部直轄向區域自治轉變,讓聽見“炮火”的前線作戰單元擁有決策權;績效考核從靜態考核向動態考核轉變,強調過程與漸進;在激勵機制上,從員工激勵向夥伴激勵轉變,激發前線單元主觀能動性,實現責任共擔、利益共享;在文化建設上,從標語口號向行為準則轉變,形成自內而外的自我行為規範與約束。


打造以前線作戰單元為核心的穩定統一靈活交付組織的理念轉變


資料來源:羅蘭貝格分析


通過跨職能抽調人員組建特種小組的方式,在小微組織單元內形成可自覺驅動、自主決策、自行運行、自成閉環的特種團隊。


特種部隊按不同的細分產品(類型、功能等)或不同的品牌面向對象(人群、價值等)進行劃分,每個特種部隊配備“大隊長”,從任務的起源、進程、結果進行全生命週期的管理,並始終聚焦唯一交互對象的訴求,同時在職能條線上配備職能教練,提供專業支持。


以交互面向對象為核心的特種部隊組織——以服裝產品及快消品牌交互為例


資料來源:羅蘭貝格分析


特種部隊型組織小而敏捷,將極大強化企業在產品及品牌交互層面的快速響應及迭代能力,進而順應市場及消費者的快速變化需求。


以交互特種部隊為管理圓心,給予其充分的責、權、利匹配:特種部隊對其所負責的產品交互及品牌交互的過程及結果負責,相應地,也在“權”及“利”的層面應進行充分匹配。


以“利”為例,在考核與激勵上應以特種部隊為單元,團隊成員的最終獎勵與所在特種部隊的交互表現直接掛鉤,其所處職能條線的考核應僅佔小部分比例。充分的責、權、利給予交互特種部隊更大的自主權及能動性,確保源源不斷的創新迭代動力。


尖刀型前線組織的動態考核方法


資料來源:羅蘭貝格分析



尖刀型前線組織的夥伴激勵


資料來源:羅蘭貝格分析


快速發展的中國企業同時面臨 “複製”及“迭代”兩大陷阱,未來中國企業的組織必然呈現複合型的發展態勢。其中,交付組織建設圍繞穩定統一靈活展開,而交互組織建設則圍繞快速響應迭代展開。企業基於發展目標而在內部存在多種組織形態(2個及以上)的管理模式預計將在中國被逐步廣泛接受。


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轉載來源: 羅蘭貝格

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