象牙塔的崩潰和堅守 | 論諮詢公司的核心價值觀

智選堂2018-10-27 16:16:07


1985年,倫敦出生的哈佛大學年輕教授David Maister研究了五家大型,即麥肯錫 McKinsey, 高盛Goldman Sachs, 安達信Arthur Andersen, Hewitt Associates和瑞生律師事務所Latham & Watkins(文章另一位作者Jack Walker 三年後成為這家律所的管理),的商業模式和管理體系, 總結出這些公司共同特點是“堅定集中的公司”(one-firm firm), 其中第一個單詞firm是“堅定、牢固”的意思,第二個單詞firm是“公司”的意思,為MIT出版的《斯隆管理評論》寫作了論述其觀點的文章。

 

David Maister在其職業生涯早期,從70年代到80年代初,從事供應鏈、物流、製造等企業運營管理領域的研究和寫作,放在今天,就是個ERP顧問。由於這篇文章暴得大名, David隨後離開了哈佛大學,專職為律師行、會計師行、諮詢公司、獵頭公司等專業服務機構的提供諮詢服務。他致力於對專業人士的職業生涯成功專業服務組織的商業成功的研究。90年代,他成為“給諮詢公司做諮詢”的權威,每次出場講話收費15000美元起,另加來回頭等艙機票。


David的核心理念是:專業服務機構的利潤源頭是組織里人員的能量;專業服務機構的經理人要將輔導、激活和激發員工放在首位,而將技術、財務和客戶等問題放在次要地位,公司的利潤和收入自然就會增加。在人生成功方面,David認為,我們生活中想要的一切——無論是金錢、尊重、名望、忠誠的下屬、合作的同事,還是我們個人生活中的愛和關係——所有這些東西,都是被他人所給予的,所以我們必須知道如何獲取、佔有我們想要別人回饋我們的東西,這意味著,我們在做每一件事情時,都要善於建立和他人的關係。


One firm firm是“基於價值觀的管理”(value-based management),管理操作上具有如下特點:

  • 高招聘標準,招聘頂尖大學的新人

  • 從內部晉升,提拔忠誠度高的員工

  • 投入大量的資源於內部培訓

  • 避免併購其他組織

  • 對“明星體系”不屑一顧。

  • 對業務服務對象的選擇性,避免專注領域的蔓延

  • 強調團隊成就,而非個人成就的薪酬制度

  • 研發的重要性

  • 公司內部持續溝通,達成廣泛的一致


雖然這種模式也有侷限性,例如溝通複雜、效率低,但這些公司仍然本著核心價值觀開展管理,持續取得了商業的成功。1997年,他將過去十多年諮詢工作中,關於專業服務機構的戰略、財務管理和贏利模式、營銷和銷售、薪酬制度、員工激勵等內容的文章結集出版,即《管理專業服務公司》:



2003年底,我差點加入翰威特,為了解翰威特的運營模式,接觸到了One Firm Firm概念;十年後我還是加入翰威特工作了一段時間,真是緣分!其後幾年,我自己參與某本土諮詢公司經營,遇到不少內部管理的衝突,於是找來了David Maister的《管理專業服務公司》(上面是最新譯本的購買鏈接,我讀這本書時還沒有中譯本)來讀。當年碰到的問題主要是內部利益分配的矛盾:那時我們也算是做創業公司,包括自己在內的各個合夥人都把自己當大拿,公司高管們大多是從某頂尖外企加入,從外企搬過來了相當現代化、規範的項目管理體系、事業部利潤中心和項目利潤中心制度。剛出發時,大家心氣都很高,而轉折點是兩次嚴重的內部利益鬥爭:兩次都是某個合夥人掌握了對公司發展極其重要的大客戶,而公司按合夥人所負責的事業部利潤中心來管理、考核及利益分配,TA不願意將客戶放出來與其他合夥人合作,甚至以客戶資源為要挾,對其他事業部的控制權開展搶班奪權。我只是合夥人之一,儘管試圖影響同志們開展團隊的價值觀再造,但是,最高管理者的領導力、價值觀沒能很好地駕馭團隊,而團隊每個人的做人境界、利益訴求、人生願景又各有不同…… 親身體驗了對“one firm firm”的嚮往,以及追求這個境界的困難!一晃已經是十多年過去了。


有意思的是,我從那時開始關注David Maister的個人網站多年。2008年,他在網站上宣佈停止更新博客,2010年初宣佈退休,從此徹底退出江湖,專心和太太去研究廚藝和看戲劇去了。


2005年,David Maister再次寫作文章,回顧了21年前幾家研究範本,提出了與one-firm firm相對應的“軍閥模式”(warlord model),後者表現為:

  • 倡導內部競爭

  • 從外部招聘,以快速進入新的業務市場,降低學習成本

  • 鼓勵公司內部創業,允許合夥人自主推動新的業務計劃

  • 有明確的利潤中心

  • 分散的決策權


採用“軍閥模式”的專業服務機構也有很多成功的例子,“軍閥模式”和“堅定集中模式”的共同特點都是組織具有極高的能量值,前者能量來自於個體的個人英雄主義熱情,後者來自於組織凝聚力和協作。大多數普通公司都介於這兩個極端之間,普通公司和極端公司的差別就在於組織的能量值。

 

顯然,這兩種模式在組織運作和氛圍上存在差別。例如,“堅定集中模式”下,客戶屬於公司,而非某個個人,合夥人退休或退出,公司可能以股份回購等形式,從其手上接過客戶;而“軍閥模式”下,軍閥各自割據地盤,客戶都掌握在能力強大的個人手上,公司政治氛圍濃厚,高層管理者花大量精力在各個軍閥勢力間斡旋。

 

David在這篇文章中研究了1985年研究樣本的變化:

  • 麥肯錫在2000年前後的互聯網泡沫期脫離傳統,收購了一家技術公司,但是整合不太成功;同時期,麥肯錫快速擴張,高薪招募了不少“明星”。但是隨著泡沫破滅,經濟下行,麥肯錫進行了人員重組,它還對合夥人頒佈“資本召集(capital call)”政策(據《華爾街日報》2001年7月18日的一篇報道,麥肯錫要求850名合夥人,其中包括275名高級合夥人向公司繳納5萬至20萬美元不等的資金用於補充公司資本,這是麥肯錫十年內第五次採取此種行動),聚集團隊忠誠度。其後,新的麥肯錫管理團隊重申了迴歸one firm firm的價值觀;

  • 高盛(Goldman Sachs)在20世紀90年代末期經歷了重大的政策和文化變革,導致了公司上市的決定。與大部分華爾街公司一樣,高盛放鬆了傳統上依賴長期客戶關係的公司理念,開始操作“交易性”業務,從而追逐快速發展的市場機會。雖然商業模式經歷巨大變化,和同行相比,高盛仍然被認為是最具協作性、以團隊為基礎、只招聘頂尖精英的投行公司。

  • 翰威特過去很少進行併購,主要靠有機增長。2000年後開始大規模併購,2003年後,連續併購了多家福利和發薪外包公司,尤其2004年併購了美國大型HR BPO公司Exult,商業模式從傳統管理諮詢公司變化為外包公司,由於BPO業務需要從發包方接收團隊,這和傳統自行篩選、招聘並培養員工的做法有很大差別(翰威特近年來的發展幾經轉折,先是和怡安合併,去年怡安又將原外包業務分拆出售);而繼承安達信諮詢衣鉢的埃森哲公司情況類似,它也大力發展外包業務(目前,埃森哲的業務組合,管理諮詢和技術諮詢約佔55%,外包約佔40%),因而也伴隨著不那麼嚴格的招聘實踐了。這兩家公司的轉型,和2000年後,BPO市場爆發增長有關。

  • 瑞生律師行在一定程度上突破了當年的規矩,包括大量引進外部高級人員、提高薪酬中的個人成分佔比、併購一定規模的組織等。

 

儘管發生了巨大變化,這些公司大多數仍然堅守了核心信條(David原文用了“不是全部”的措辭,這5家公司中,各位讀者覺得,David的心目中剔除了哪家?),他們比大多數競爭對手更強調團隊合作和協作,而不是個人英雄主義。這表現在這些公司的人力資源實踐中,在保持團隊合作和活力(例如“up or out”政策)方面,仍然堅持高標準。David認為,one firm firm性質的企業,戰略及經營成功的本質,並不是業務決策方面的能力卓越,而是在其信奉的運營規則、哲學、價值觀和意識形態等方面的一致性和堅持不懈

 

“堅定集中模式”的道理並不複雜,從運作體系和利益分配上,我覺得這種模式可以稱為“精英大鍋飯”模式;此外,有一個能力超卓、受同事尊重、被公開推選出來的領導人,是這種模式成功的重要基礎。今天,律師事務所、會計師事務所、建築設計事務所、投資銀行、管理諮詢公司等高度依靠個人能力的專業服務公司,既存在鬆散性的組織模式,仍然有不少公司將one firm firm作為信條,這類公司既有幾個合夥人規模的小型機構,也有全國化、全球化的大型專業服務公司,例如普華永道等。隨著商業全球化的發展,全球性公司為了加強各個區域的本地化能力,也會給區域性組織更大的授權。當大型專業服務公司遇到商業問題,一般也會被認為是背離了one firm firm的宗旨,例如2012年紐約頂級律師所杜威路博 (Dewey & LeBoeuf LLP) 宣佈破產,其原因被廣泛認為是:律師行業高薪挖角降低了合夥人忠誠度,另一方面,合夥人將大客戶攥在自己手裡,一旦遇到經濟景氣波動,客戶減少服務支出,個人風險就轉化成了公司的系統風險。

專業服務組織從其誕生開始就是以“合夥制”形式出現(順便提下,現在國內企業界說的“合夥人制度”,大多數情況下都是指股權和分紅激勵模式,和合夥制的合夥人是兩回事)。法律上,合作制這種組織形態的本質是“人合”,即組織成員之間的信任和合作關係,所有合夥人對公司經營過程中的債務承擔無限連帶責任,一損俱損、一榮俱榮。只有理念相同、互相信任的合夥人,方能走到一起,這從機制上確保了組織的凝聚力和使命感;同時,這種制度也限制了合夥制公司不能像股份公司或有限責任公司那樣,能大量吸收新成員來擴張規模。所以,“公司制”從制度設計上說,和one-firm firm理念是矛盾的,這也是為何傳統專業公司比較抵觸上市的原因。今天,某些國際大牌專業服務公司,即便是聲稱“one firm firm”理念,當命運被股東以及自己不能左右的董事會所控制時,官僚主義、企業政治、內部競爭也就不可避免,“one firm firm”也許就是難以徹底貫徹的良好願望和口號了。

 

中國的專業服務公司建設還存在另外一些問題,例如:

  • 中國社會缺乏“精英精神”傳統,精英主義的組織文化多少有點政治不正確

  • 市場不成熟,客戶對價值辨別能力不高,專業主義的價值往往得不到認可

  • 社會發展變化太快,機會多,名牌大學畢業生不可避免地有些心態浮躁

 

專業服務公司的老闆和合夥人們,one firm firm是座象牙塔,走出還是堅守,這是個選擇。


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轉載來源:GEORGE陳果  陳果George

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