好的戰略是如何規劃的

智選堂2018-11-01 05:17:15

在很多場合,“戰略和“戰略管理被混為一談。但絕大部分時候我們提到的“戰略”,其實是戰略管理。


“戰略”是個名詞,而“戰略管理”則是個動賓短語。諮詢公司做的戰略項目,並不是幫助客戶設計“戰略”,而是幫助客戶進行“戰略管理”。


在之前的文章每個人都在談論戰略,可戰略到底是什麼中,我們已經詳細地探討了“戰略”的內涵與意義:


“戰略”發端於企業的使命目標與願景,然後開始“戰略規劃”,到“戰略實施”,再到“戰略評估”,形成完整的戰略管理閉環。



今天要聊的,就是戰略管理中至關重要的一環:戰略規劃



1 | 戰略規劃到底要做什麼


很多企業管理者對戰略規劃存在著不小的誤區。


有些人認為,只要自己拍腦袋想出個戰略,就不用再做戰略規劃了。還有的,則是把簡單的“計劃”當成“戰略規劃”。


曾經有個傳統行業的客戶,集團戰略項目。


項目過程中,我們諮詢團隊和各個事業部老大做訪談,瞭解各事業部的戰略情況。結果,所有的事業部給出來的“戰略規劃”,幾乎都是“到201X年做到細分行業第一”、“到201X年營業額翻一番”之類的簡單目標。


再細問如何實現這樣的目標,這些老總們幾乎都說,在XX行業目前有個幾億的大單(實際上八字還沒一撇),或者是未來退出新產品,專攻XX領域(實際上之前完全不瞭解該領域)。


於是項目組又花了不少時間去研究這些“戰略方向”,發現大部分希望都不大,只好再去和各事業部的老總們訪談,發現很多人主意又變了!他們紛紛激動地表示又發現了一個新的機會,比原來的機會大好幾倍,所以原來的機會就不做了!


其實,這幾個事業部每年定的“戰略”就沒有一年是完成的。過去幾年在不同的機會上投了不少資源,結果最終都打了水漂。


以上就是失敗的戰略規劃,甚至算不上是戰略規劃。


一個好的戰略規劃,應該清楚地回答三個問題:

1. 在哪裡競爭?如何競爭?

2. 需要投入哪些資源,加強哪些能力,獲得哪些回報?

3. 如何實施戰略?



2 | 在哪裡競爭?如何競爭?


這個問題看似簡單,卻是戰略規劃中工作量最大、最難以確定的一步,因為回答了這一問題,實際上就是在確定戰略。針對這個問題,應該如何開展戰略規劃工作呢?


第一步,要了解企業所處的外部環境。簡單說來,就是要了解市場、競爭對手和客戶。


這部分內容在之前的文章如何進行有效的行業研究(三)中有詳細的研究框架,在這裡不再贅述:


第二步,則需要開始著眼於企業內部分析企業現有的能力與資源


一般情況下,企業的能力與資源分析的維度主要有:品牌、產品、供應鏈能力、研發能力、內部運營能力、銷售渠道、資金、外部關係等。


對企業能力的評估一般採取量化與對標的方法,將能力拆解多個可量化的指標,然後通過行業對標的方式進行評估,切忌拍腦袋。


上個月,我們戰略部和集團旗下一個BU(業務單元)開了一次戰略研討會。該BU想要研發新產品,進入新的領域。


在評估公司能力時,BU的老大給“品牌”這一項打了很高的分,理由是他們之前的產品在現有領域屬於高端品牌。但他忽略了,在BU想進入的新領域中,這個品牌是毫無知名度的。


經過討論後,我們將“品牌”這一項的分數調低,並且在後續的戰略設計中特別強調了品牌建設與推廣的重要性。


以上兩步完成之後,就是正式的設計戰略了。說白了,一切戰略的設計,都是基於企業所處的外部能力企業所具備的能力找出企業發展的最優解


但事實上,戰略設計並沒有特別明確的方法論,過去的一些方法論(如SWOT,BCG矩陣等),其實只是指出了一些大方向。


以SWOT為例。


SWOT的精華,並非在複雜的環境中正確識別S(優勢)W(劣勢)O(機會)T(威脅)四類元素,而是基於以上四個元素的強弱關係,選取有針對性的策略:


在優勢很大,機會很大的情況下,一般選擇SO(進取型)戰略;

在劣勢很大,但機會很大的情況下,一般推薦WO(扭轉型)戰略;

在劣勢很大,威脅很大/機會不大的情況下,則傾向於和WT(防守型)戰略;

在優勢很大,威脅很大/機會不大的情況下,則更推薦ST(多元化)戰略。


此外,BCG也提出了一些新的模型,這些模型也在之前的複雜商業環境中,如何選擇企業戰略一文中詳細介紹過了。


事實上,以上這些模型框架只能起到輔助的作用,在實際的戰略設計工作中,需要兼顧很多問題,戰略設計則需要針對這些問題一一給出解答


總體來說,優秀的戰略設計,必須要覆蓋以下四個問題:

1. 在什麼地域競爭(國內/國外)?

2. 客戶是誰?他們有什麼需求?

3. 競爭對手有哪些,他們採取什麼策略?

4. 如何打敗競爭對手,獲取客戶(低價/高質高價/優質服務/品牌建設…)?


特別需要注意的是,在戰略設計的過程當中,要始終將外部環境與內部環境結合起來,確保設計出來的戰略在市場上有競爭力,同時企業自身能力可以滿足(或可以通過能力建設實現)。



3 | 需要投入哪些資源,需要多長時間,獲得哪些回報?


在戰略設計的過程中,有一個問題始終無法繞開,那就是戰略的投資回報。


因為只有能賺錢的戰略才是有用的。在任何一個戰略規劃中,一定會有財務預測模型。


首先,財務模型可以預測投入與產出。大部分戰略往往在第一年是要虧錢的,因此財務模型往往會規劃三到五年,才能計算清楚這個戰略是否真的能帶來收益。


在我做諮詢的時候,經常聽客戶抱怨,他們提出來的戰略被老闆否了,因為老闆覺得前期投入太大,太燒錢。


當我們深入分析後發現,老闆並不是不願意投入,而是沒看到產出。他們並沒有和老闆講清楚最終的回報,導致老闆認為這個項目投入太多,收益太少。


其次,財務模型可以規劃資源的投入,早作準備,避免出現資源不足的尷尬。也只有規劃好了這些資源,


相似的案例總是能在零售業看到:


一些企業在如日中天時,不計成本,迅速開店(直營);因為沒有做好前期測算,結果步子太大扯著蛋,資金鍊斷裂,入不敷出。


輕則打折出庫存關店,重則直接倒閉。



4 | 如何實施戰略?


戰略規劃的主要工作在前兩步都已經完成了,但並沒有正式完成。因為對戰略實施的規劃設計對企業來說同樣生死攸關。


很多企業把戰略規劃等同於前兩步,而忽視了第三步,直接就邁到了正式實施階段,導致了最終戰略的崩盤。


很多客戶在購買諮詢項目的時候,往往只願意掏兩三個月項目的錢。這些錢夠買企業內外部分析、戰略舉措、以及財務預測模型,還有一個簡單的戰略實施藍圖(諮詢公司附送的)。


然後,客戶拿著方案開始執行。但是問題來了,戰略實施藍圖中提到的很多東西,都只有個大方向,但具體怎麼實施並不知道。比如,藍圖中說要優化激勵方案,該怎麼優化?藍圖中提到要招募新的代理商,該怎麼招募?


絕大部分情況下,企業各層級在實施戰略的過程當中會以自身利益為出發點對戰略進行解讀,戰略規劃就此變味,最終導致戰略實施沒有達到預期效果。


當然,背鍋的還是諮詢公司。


不過,對實施方案的設計也並不一定需要面面俱到,也很難做到面面俱到。當然,也存在一些要點,可以保證在真正實施的環節不出大的差錯:

1. 關鍵節點/里程碑

2. 戰略舉措的先後次序

3. 資源如何落實

4. 運營流程、組織架構的關鍵變動


最近在跟一個新產品戰略項目,集團旗下的一個BU想研發新產品投放市場。前期已經論證了方案的可行性,於是進入了戰略實施規劃的階段。


最基本的,我們規劃了幾個項目的關鍵節點:研發設計,試製,小批量生產,大規模量產等。在每個節點之間,都有對應的舉措,包括供應商招募、市場推廣、銷售渠道等。


此外,還需要向全球總部申請資金,需要研發部門配備一定數量的研發人員,需要工廠擴充產能等。


由於是新產品新市場,因此可能還會涉及到人事的變動,或者新人員的招募。



5 | 結語


總體來說,解決了以上三個問題(步驟),就能做好一個戰略規劃。


當然,僅僅解決戰略規劃對企業來說也是遠遠不夠的。戰略的規劃與實施之間存在著巨大的鴻溝。很多企業有很好的戰略,但缺乏有效的實施,最終導致了企業的失敗。


在後續的文章中,我們會詳細探討戰略實施的方法。


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