任正非最新談話:直到2006年,我才真正拋棄自殺的念頭

砍柴網2018-11-09 19:57:07


來源 | 環球網科技


18萬員工、業務遍佈超200個國家、服務全球1/3人口的堪稱一艘“航空母艦”,驅動這艘鉅艦乘風破浪的艦長,華為總裁、創始人任正非卻一向神祕低調。


在通信業務穩坐全球排名第一的同時,華為手機也用短短的數年吸引全球用戶,企業級和消費級兩手錶現都能達到世界一流,讓人們對華為充滿好奇,而好奇的人群中也包括另一個世界級企業的CEO。


日前,一份任正非會見索尼CEO吉田憲一郎會談紀要流出,這份紀要以吉田憲一郎發問任正非的視角,揭開了不少華為鮮為人知的故事,其中涉及華為的管理、創業之初的故事,還有任正非對於蘋果的態度。



關於華為內部管理


1、吉田社長:索尼公司從創業至今有72年曆史,我是第11任社長,今年4月開始任職。我從索尼公司的創始人盛田先生身上主要學習到三點:第一,我們需要擁有危機感;第二,我們需要保持謙虛的態度;第三,要有長期的視野。任總您的哲學是否與此相似?


任總:基本相似。但是我認為,第一點應該是要有方向感,包括的方向感、未來技術創新的方向感。當然,技術創新實際也是客戶需求,未來的客戶需求。不斷調整方向,方向要大致正確。方向並不一定要求絕對正確,絕對正確的方向是不存在的,太機械教條。


第二,組織要充滿活力,這與您講的三點基本一致。因此,要敢於在內部組織與人員中迭代更新。比如,我們的作戰組織,要保證一定比例的基層人員參與決策層。


最高層司令部的“戰略決策”,允許少量新員工參加;再下一層級叫“戰役決策”,如區域性決策、產品決策等,不僅是新員工,低職級員工也要佔有一定比例。我們層層級級都實行“三三制”原則,要讓一些優秀的“二等兵”早日參與最高決策。


以前大家排斥他們,有人問“新兵到最高決策層做什麼?”,幫領導“拎皮包”也可以呀!他參加了會議,即使很多內容聽不懂,但是腦袋開了天光,提早對未來作戰明白,而且他們還年輕。新生力量就像“鯰魚”一樣,把整個魚群全激活了。


因此,迭代更新很容易,我們不擔心沒幹部,而是擔心後備幹部太多了,不好安排他的工作。後備幹部太多,在職幹部就不敢惰怠,否則很容易被別人取代。


2、吉田社長:華為的內部股份制和輪值機制,都是比較獨特的。索尼公司和華為公司商業往來,我發現華為公司的決策是非常快的。華為的決策快與人事制度是否相關?


任總:首先解釋一下我們的輪值制度。如果公司某一個人有絕對權威,隨意任命幹部,其他人又不得不承認,這樣公司的用人機制就會混亂。


我們公司有三個最高領袖,一個人說了不算,必須要徵求其他兩個人的看法和支持。他們三個人的思維方式達成一致以後,還要經過常務董事會討論,舉手表決,少數服從多數;常務董事會通過以後,提交董事會表決,也是少數服從多數。這就制約了最高權力,維護了公司幹部體系的團結,避免了個別領導不喜歡的幹部在公司受到排斥。


這個決策過程是慢的,四慢一快。


董事長代表持股員工代表大會對常務董事會進行運作規則管理,監事會對其行為進行管理,這樣我們就形成一個機制——“王”在法下,最高領袖要遵守規則制度。“法”就是管理規則。第二,“王”在集體領導中,不能一言堂,他可以提出意見來,通過大家集體表決,這樣控制最高領導層不會衝動。


我們從上至下的行動之所以非常一致,有一個制度“立法權高於行政權”。社會有種傳統說法“縣官不如現管”,立法權就被架空了,我們強調立法權大於行政權。我們建立規則時,廣泛徵求了基層幹部意見。可以批評、可以反對,制度形成後就必須被執行,不執行就要被免職。


吉田社長:現在華為公司已經完善決策的制度,其實我們的決策快,不是決策本身快,而是決策之後的行動非常快?


任總:對,決策是很慢的。四慢一快。


3、吉田社長:我曾在一本書上看到,華為高層有過退任和回任,當時是基於什麼目的去做的?


任總:迭代更新。比如我們現在要攻一個“山頭”(指產品),主攻部隊集中精力攻克“山頭”,他的精力是聚焦在現實主義的進攻,“山頭”攻佔下來,他已經消耗殆盡了。我們還有第二梯隊,不僅考慮“山頭”,還要考慮“炮火”延伸問題,比如攻下“山頭”下一步怎麼辦、未來如何管理、武器還有什麼缺點需要改進……他要在更寬的範圍內改進作戰方式。


第一梯隊“打完仗”以後,可能就分流了:有一部分人員走向市場、服務、管理……有一部分人員繼續編成新隊伍前進,和第二梯隊融在一起,拓寬了戰役面。分流到其他地方的人不是不行,攻下“山頭”,他是最明白產品的人,在市場裡是先知先覺,在服務裡是最明白、最有能力的人,在管理裡是吸取了總結的經驗教訓,這個人的成長根據他個人特性也充滿機會。


第二梯隊在衝上去時,已經不是用“步槍”、“機關槍”,他帶有“坦克”、“大炮”……各種新式武器進攻,所以進攻能力更強。


第三梯隊,研究多場景化,攻打“大山頭”和“小山頭”的作戰方式不同。比如,市場需求有東京、北海道,還有北海道的農村,這叫多場景化。不能把東京的設備放到北海道的農村去,那太浪費了。同一個產品在對應不同客戶需求時,出現不同形態,至少把成本和能耗降下來了。


第四梯隊,從網絡極簡、產品架構極簡、網絡安全、隱私保護入手,進一步優化產品,研究前面進攻的武器如何簡化,用最便宜的零部件造最好的設備。第四梯隊根據第一、二、三梯隊的作戰特點,簡化結構,大幅度提高質量與降低成本;加強網絡安全與隱私保護。


在表彰的時候,我們往往重視第一梯隊,攻下“山頭”光榮,馬上給他戴一朵大紅花。其實第四梯隊是最不容易做出成績的,他要用最差的零部件做最好的產品,還面臨著零部件的研發等一系列問題。如果我們對第四梯隊一時做不出成績就不給予肯定,就沒有人願意去做這個事情。


總結起來,我們研發就是幾句話:多路徑、作戰隊列多梯次、根據不同客戶需求多場景化。


4、高橋洋(索尼中國區總裁):您剛才提到,對於客戶需求會分場景去開發,具體順序是如何的呢?比如,有了客戶需求,按照需求去開放技術;還是有了技術,按照客戶需求去選擇?


任總:客戶需求是一個哲學問題,而不是與客戶溝通的問題,不是客戶提到的就是需求。首先我們要瞄準綜合後的客戶需求理解,做出科學樣機,科學樣機可能是理想化的,它用的零件可能非常昂貴,它的設計可能非常尖端,但是它能夠實現功能目標。


第二梯隊才去把科學樣機變成商業樣機,商業樣機要綜合考慮可實用性、可生產性、可交付性、可維護性,這個產品應該是比較實用的,可以基本滿足客戶需求,新產品投入時的價格往往比較高。


第三梯隊分場景化開發,這個時候我們要多聽買方意見,並且要綜合性考慮各種場景的不同需求以後才形成意見,並不是買方說什麼就是意見,這就是適合不同客戶的多場景化,可能就出現價廉物美了。


第四梯隊才開始研究用容差設計和更便宜的零部件,做出最好的產品來。比如,電視機的設計就是容差設計。


我們以這種方式來滿足客戶需求,就不是讓客戶牽著鼻子走。否則剛滿足了客戶這個需求,新的機會點又出現,太碎片化,我們完全束手無策。


5、吉田社長:華為公司內部是否開放討論,允許反對意見的存在?通過什麼形式來保證發言人的安全?比如,您剛才提到的心聲社區,是否匿名投稿?


任總:你們懂中文的人可以遊客身份訪問心聲社區,看看我們內部的反對意見是有地位的,而且是得到保護的。我們人力資源有個機制,在匿名發帖和匿名批評意見中,首先看他批評的準確性和中肯性,確定這個人以後,與他溝通是否願意與我們談談。


雖然匿名,我們還是知道他是誰,只是網絡不知道他是誰,但我們絕對不會打擊他。如果他願意談,有些人可能被選拔到公司機關的祕書機構,工作3-6個月左右,用機關的方法充電,回到一線去看能否用這個方法解決一、兩個問題。當然,如果發帖的意見是簡單、空洞的,我們會容忍,但不一定會關注。


6、吉田社長:對於反對意見,還用在了人才錄用上?


任總:是的。我如何知道“二等兵”可以升“將軍”呢?如果“二等兵”靠拼刺刀一層層選拔上來,他不一定能走“將軍”位置,即使走到“將軍”位置,他可能都80歲了。有些不是反對意見,是對事情的認識,可能比我們還深刻。反對的人,也許有真知灼見的天才,容忍反對,才會人才輩出。



關於華為發展歷程


7、吉田社長:感謝您的介紹。聽說華為是這樣一種發展:國內先從農村開始,逐漸向縣級、市級、省級……發展市場;海外全球市場,從落後國家到發展中國家,最後再打入發達國家。是這樣的發展模式嗎?


任總:不是,從農村到城市不是我們的戰略,這是媒體自己的包裝宣傳。最初,我們的產品達不到高標準,賣不進去發達地區。其實我們一開始就想攻進“東京”,但是進不去,不等於我們把農村作為戰略目標。


如果把農村作為戰略目標,即使我們把農村做好了,照樣進不去東京。所以,我們在往“東京”前進的過程中,有些地方做不出來,但是可以先“沿途下蛋”。


如果我們把眼光只盯著落後市場,成功以後再來盯發達市場,當你把農村做完時,就已經被時代拋棄了,因為時代發展太快。產品做好了,誰買就賣給誰。


8、吉田社長:聽說您是在44歲創業,是否當初就定好目標,華為一定要成為全球第一的廠家?


任總:沒有。40多歲創業是因為人生換了一次軌道,中國大裁軍,整建制把我們部隊裁掉,然後我們就要走向市場經濟。從軍隊轉業的我,不熟悉市場經濟,活不下去,就要找一條活路。被裁軍以後,命運是很難的,我是親身體會的。當時是如何生存下來的問題。


從人生的高位跌到谷底,我自己要生存,還要養活父母、老婆、孩子,找不到地方用我,我也不甘心,就只有走向創業。


創業時我沒錢,我們家夫妻總共領了3000元人民幣轉業費,但是註冊一個公司需要20000元人民幣,就需要去集資。所以,成立公司時我一分錢都沒有了,初創時,我自己的工資是每月500元人民幣,需要養活全家人。我早期的目標,是要生存下來。


當時我們並不瞭解這個世界,也不懂得通訊這個產業。所以,從小就想做偉大領袖,一創業就想做世界第一,這不符合實際。人一成功後,容易被媒體包裝他的偉大,它沒看到我們鼠竄的樣子。


創業時壓力巨大,生存條件很差,完全不明白市場經濟為何物,剛從軍隊出來,認為賺別人的錢,是欺騙行為。經過幾年的發展,開始走入快車道。越快,矛盾越多,各種問題交集,完全力不從心,精神幾近崩潰。


2000年前,我曾是憂鬱症患者,多次想自殺,每次想自殺時就給孫董事長打個電話。當時我知道這是一種病態,知道關鍵時刻要求救。承受不了這麼大的社會壓力。


國外有些年輕的大公司CEO,他們發展比我們快,現在也承受不了壓力,問我是怎麼過來的。實際上每個人、不同時間的心理狀態都不同,我們過去根本沒想到要做世界第一的問題。有時候我說“要活下來”,並不完全指經濟,還包括思想。外界神話我們,是不合符真實的,真實是我們很無奈。


直到2006年,服務員們請我在西貝莜麵村吃飯,我們坐在大廳,有很多內蒙村莊的農民姑娘在唱歌,我請她們來唱歌,一首歌3美元。我看到她們那麼興奮、樂觀,這麼熱愛生活,貧困的農民都想活下來,為什麼我不想活下來?那一天,我流了很多眼淚,從此我再也沒有想過要自殺。


那時,我們才把戰略目標調整過來,華為幾千人、幾萬人、十八萬人一直聚焦在同一個“城牆口”衝鋒,每年研發經費150~200億美金,全世界沒有一個上市公司願意投入這麼大筆錢到研發。這個時候才萌生要為全人類服務。


最近十來年,我們才下定決心要走向世界前列,但不是世界第一,“第一”是社會上給我們編造的。外界為了互聯網的點擊率,在描寫時都想把我們神話了,“在母親肚子裡就想稱霸世界、小學成績好、大學有理想、當兵想當將軍……”


實際上我初二以前貪玩,成績並不好,父母管不住我們。後來我當兵時,也不算優秀的軍人,我的家庭出身不是貧下中農,得不到重用。我沒有想過要當將軍這件事,當年做出成績後,我曾夢想過國家是否能給我中校軍銜,結果裁軍讓我的夢破滅了。


所以,我重新再做一個夢時,不可能一開始就夢想得很偉大,我們是走過非常崎嶇的道路以後,才開始明確了自己的發展方向。


其實我並不聰明。我母親是一個小學校長,每次放學都牽著我的手回家,途中告訴我哪些同學成績好,如何好。那時候我沒有感觸,直到今天我才明白當時母親是在“鍊鋼”,恨鐵不成鋼,當初麻木到一點不明白,傻乎乎地度過了人生。網上別神話我,我也許是無能才這麼開放。



9、吉田社長:非常感謝您坦誠了各種想法,您非常謙虛。您剛才說,為了生存下來才創業,為什麼會選擇通訊領域呢?


任總:我們選擇通訊,完全是偶然,不是必然。我們當時認為,通訊產業很大,只要小小做一點,就能活下來。我們卻不知道通訊產業這麼規範,技術標準這麼高,也許走向其他產業,我們的人生會輕鬆一些。但是,我們已經走上這條路,當時如果退回去,一分錢都沒有了,還要面臨著還債,所以只有硬著頭皮走下來。


正好碰上90年代世界電子工業在轉型,從模擬電路轉到數字電路,數字電路比模擬電路簡單很多,我們小公司也能做一點事情。日本在模擬電路非常成功,如果當時我們去做運算放大器,簡直沒有可能。脈衝電路,小公司也有一點可能性了。


那時,全世界整個通信包括電子工業,都處於落後狀態,落後的產品還有一點市場。所以,在跟隨世界發展的過程中,我們逐漸賺了一點點錢,成長起來的。


選擇通信,不是英明,而是我們確實不知道這條路有多難。如果我們早知道通信如此之難,可能還要付出自己的生命代價,那時我們就不走這條路了。


因為中國開放改革時,各種機會都很多,也可以選擇走其他道路。所以,選擇通訊是偶然,走上這條路,就沒有後退之路了。


上次我與臺積電張忠謀交流,他問“為什麼我們倆走的道路不一樣?”


我說,第一,臺灣開放早,他有20多年在美國留學和工作的經歷,看過美國大電子產業是如何成長的;臺灣比內地早發展20多年,積累了資本,所以臺灣政府能給他提供2億美金創業。


中國在開放改革之前,基本沒有大工業,也沒有積蓄過人才和經驗,更沒有積累起資本,當我們創業時,政府不僅沒錢資助我們,註冊公司時還需要交2萬元人民幣。


第二,80年代中期,世界走上電腦時代後發展非常快,我們是不明白電腦的,年青小孩也不明白,但是他們年輕,如果不把他們擁抱進來,就無法完成新陳代謝的迭代。他們進來以後,如果對待像“農民工”一樣砌一塊磚給1元錢,他們肯定會離開,我們的技術就沒有積累。


我們就發明了一個方法,把股票分給大家,大家認為“長城”每一塊磚都有他的份,走了就沒有啦,所以大家都留下來了,同時公司通過股票認購也積累了一些資本。當時是一個權宜性措施,沒想到後來成為一個機制。


公司早期,我們有一些員工並不能幹,但為什麼股票多,因為我沒錢給他發工資,就給他發股票。當然,我們現在有規範的配股機制,但是早期沒有機制,工人也擁有很多股票。內部股份制,也是在當時沒有環境、沒有條件產生的機制,經過20多年的完善,現在變成了已經很有戰鬥力的機制。


所以,與臺灣、日本不一樣,我們是典型的窮人又沒有知識和技術的創業模式。那個時候,我們是窮人,面對新的信息社會,我也算沒有知識的人,我必須要去擁抱知識、擁抱資本,只能採取這個方法。


10、吉田社長:通訊行業變化非常大,也是非常快的。2000年左右,IT泡沫崩潰,一些通訊行業的大公司也發生很大變化,比如摩托羅拉沒了,阿朗有很多整合,諾基亞相比之前衰弱了。您對海外的通訊大企業有什麼看法和評價呢?


任總:IT泡沫破滅時,我們也處於非常嚴重的危機,不僅是外部危機,還包括內部危機。那時我們的思想系統、管理系統和行政系統都還是一盤散沙,不少人拿著公司的資源去外部創業,不承擔公司的風險、責任,這種情況也是存在的。外部的風險,我們與所有西方公司一樣,遭遇了市場的滑鐵盧。


我們在忍無可忍的情況,召開了400人的高級幹部大會,學習了德國克勞塞維茨的《戰爭論》。什麼叫領袖?在茫茫的黑暗中,發出一絲絲微光,照亮前進的道路,引導大家走出黑暗。


當時我們是瀕於崩潰,這400多人團結起來了,在公司最困難的時候,走出了這個困境。這種悲慘的狀況,我們才過去十五、六年。


我們派出了一大批人員去到海外爭取市場,歡送他們走向海外的標語口號是非常悲壯的,“青山處處埋忠骨,何必馬革裹屍還”,壯士一去可能就不復返了。那時,整個非洲處於動亂和戰爭環境。


在俄羅斯這個國家,我們換了四任總裁,第四任總裁做出了全球第一個外貿合同——36美金,我們是從那種情況起步的。今天我們能達到1100億美金銷售收入,不要忘了有“36美金的輝煌”。


11、吉田社長:IT泡沫肯定對華為也是一場危機,但正是在IT泡沫之後,華為與其他西方公司拉開了差距。您是否認可我這個看法?


任總:我認為,IT泡沫對我們是危機,當然對西方也是危機。那時我們下定決心退到最低位置上前進,有個戰略叫“雞肋戰略”,雞肋骨是最沒肉的。


當時,北電在光的問題上犯了最大錯誤,由於過剩,光傳輸非常便宜,以致於許多公司放棄。相對別的來說,低端的光傳輸技術就比較簡單一些,我們就集中力量到這兒來找機會。


我們也已經到了最低點,退無可退,在別人不做的領域,我們選擇抓住“雞肋”,努力發展。這個產品,那時我們在世界排名應該是幾十位,隨著低端的光傳輸一點點成功,一點點往上走,今天我們在光通訊才能領先。


12、吉田社長:今天您的講話對我留下很深刻的印象,我想帶幾個觀點回我們公司。比如您剛才提到,雖然“以客戶為中心”,但不完全100%聽客戶的聲音。又如您剛才說,選擇通訊行業不是必然,而是偶然,對於我們來說,比較吃驚。


任總:我本身不是學通訊,大學是學的建築專業,所有電子技術都是我自學的。大學畢業以後,我的第一個職業是養豬,那個年代大學生要接受工農兵的再教育,剛好我被分到炊事班養豬,就是利用那段時間我自學的電子技術。


因此,選擇通訊行業是偶然的,對這個行業太不理解,以為好做,就擠進來了。中國房地產蓬勃發展,我應該選擇當個包工頭,掙錢還快一些。


吉田社長:從對世界貢獻來看,幸好您選擇的通訊,是選對了。


13、高橋洋(索尼中國區總裁):聽說您很少接受媒體採訪,有一個普遍看法,公司領導接受媒體採訪會對公司品牌有好處。您對媒體採訪和品牌的關係有什麼看法?


任總:品牌最根本是誠信,而不是宣傳。我主要是比較害羞,不敢出席大會,不善於接受媒體採訪,可能鏡頭一對準我,我就傻了。


我不善於系統性表達,點對點的提問回答可能還比較擅長。我接受達沃斯的採訪,其實是被騙去的,當時他們只是說閉門會議,我以為就像跟你們這樣面對面開會,直到採訪前一天晚上才知道是全球直播。



關於開放合作


14、吉田社長:介紹一下我個人的情況。6年前,我也來過華為,當時我在So-net公司,主要負責固網。


當時我們計劃從2013年開始做這方面的服務,選定用華為的終端,雖然我們內部也有反對華為的聲音,而且只是1000萬美金的小合同,但是2012年來到華為,發現華為各位都歡迎我們。我們聽到了願景的介紹,也聽到“以客戶為中心”的想法。


任總:在3D鏡頭上,我們願意與Sony加強合作。當然,以下內容只是代表我個人意見,不代表組織意見,我講了以後,他們會去給領導層傳達,領導層是否接受這個觀點,形成決議以後會告訴你。


第一,在鏡頭的研究上,我們有很多先進的技術,可以考慮授權你們把我們先進的技術告訴蘋果,讓蘋果使用,但我們不反向要求蘋果把他們的祕密告訴我們。希望在這個世界上,我們共同來服務人類社會。


第二,在電源技術上,目前我們應該是領先蘋果,是否可以考慮給蘋果供應電源模塊,提高蘋果手機的耐電強度;或者我們授權蘋果生產,只收專利費用。


我的思想是很開放的,但還需要公司董事會決策批准我的想法。


15、吉田社長:好像從某一時期開始,華為就明確了開放戰略,開放戰略是否指與合作伙伴一起共存下來?


任總:是的。



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