前華為榮耀掌門人劉江峰創業生鮮電商Dmall:沒有BP,沒有LOGO,已經拿了1億美金天使

虎嗅網2018-11-10 11:55:00

生鮮電商又多了一個玩家。


前華為榮耀總裁劉江峰在今年春節前夕宣佈將從華為離職,此後關於他的去向,業界有各種猜想。隨著4月初劉江峰一封極具文藝範的“創業宣言”《時間未老,理想還在》發出,他的生鮮電商創業項目Dmall也隨之浮出水面。


4月28日,劉江峰接受了虎嗅的專訪,訴說了自己為何選擇從華為離職及選擇創業方向的始末,同時重點闡述了Dmall的構思。


“兩年前,從國外回來就有(華為)出來創業的想法,出來得有個過程,需要決心的,量變引起質變。”劉江峰說,“華為太大了,公司大了以後,流程越來越複雜,個人的作用也越來越小,個人的價值越不容易顯現,追求的是團隊的作用,對一個大公司而言這也很正常,我個性相對來說更自由散漫一些,會不太適應。”


為什麼選擇生鮮電商創業?


劉江峰告訴虎嗅,2014年年底,他提交辭呈時,原本是想做互聯網金融方向的創業,但後面和朋友一番討論,在業務計劃上出現一些分歧,又認識到互聯網金融風險挺高,而電商的格局會更大,因此創業方向上鎖定了電商。


在那前後,投中糧(我買網)的IDG聞風而至,找到劉江峰,因為IDG想在中國投一家類似美國Instacart模式的生鮮電商。這觸動了劉江峰。


“生鮮不能說是我特別喜歡的,但生鮮電商確實是個藍海,據我對電商的瞭解,目前最難跨越的也就是生鮮這塊,中國每年是萬億級消費品市場,生鮮最少在千萬級,但是電商(滲透率)不到1%,這塊市場將來能夠做大。”劉江峰表示。


正因為生鮮電商有著巨大市場空間,市面上活躍著順豐優選、本來生活、中糧我買網、沱沱工社等幾十家生鮮電商公司。特別是O2O流行開來之後,有天貓超市、京東到家、愛鮮蜂、每日優先等大大小小的完家。不過在劉江峰看來,他們依舊沒有找到“正確的模式”。


劉江峰認為,這些生鮮電商中,很多從農產品採購開始,到配送至消費者手中,這樣的模式太重,除了生鮮的損耗問題外,生鮮電商主要虧在冷鏈、倉儲,末端的配送。在生鮮電商團隊中,有IT人員和“菜販子”,文化水平和思維理念鮮明的差異,也加大了管理的難度。


另一方面,線下超市不具備線上能力。“要發展線上業務,涉及到線上產品的打造、內部流程的再造、用戶行為的引導、網上營銷傳播等等,這些是傳統商超賣場很難實現的。而且它們自己的平臺也並不夠大。”


基於多數生鮮電商的重模式高虧損弊端以及傳統商超在電商方面的“難作為”,劉江峰看到了生鮮電商的機會。他創立的Dmall,其標榜的特點:無採購、零庫存、輕資產、1小時送達。


根據劉江峰介紹,Dmall項目正在內測,5月會在北京地區進行試運營,今年底會擴展到向上海、深圳、廣州等一線城市。儘管Dmall還未正式投向市場,,但其已經獲得了1億美金的天使投資,投資方來自IDG和另一家專做消費品投資的基金公司,該公司的具體名稱劉江峰暫時不願透露。如若Dmall1億美金的天使投資不存在虛報,其將成為國內獲得天使融資最高的項目,更意外的是劉江峰告訴虎嗅,Dmall目前還沒有BP(商業計劃書),同樣連LOGO還沒確定。


如何打造Dmall?


“現在電商創業環境不一樣了,以前阿里可以在杭州民宅裡面慢慢搞,沒人跟你競爭,現在這個時代出來創業,有阿里、京東、唯品會這些強敵環伺。”劉江峰告訴虎嗅,“做生鮮電商必須有大資本才能做成,教育用戶、市場競爭,面臨很多風險。“


Dmall的輕模式也決定了其複製性強,劉江峰需要帶領Dmall迅速搶佔市場,在生鮮電商領域用規模形成護城河。“1億美金“自然成了Dmall起家的第一步。


接下來怎麼做?虎嗅從與劉江峰的對話中進行了總結:


√ Dmall簽約合作超市


選擇有知名度的超市簽約合作,門檻是有一定知名度,非小賣部。合作方式有兩種,一種是籤普通合作或限年獨家,另一種是超市入股Dmall做戰略合作,後一種靈活控制。


√ 服務布點


在居民社區與合作商城服務半徑內進行布點。如北京地區,會考慮招募2000—3000人的配送團隊,配送人員在服務站待命接受訂單調度。關於社區配送,劉江峰表示,也會考慮廣場舞大媽。


√ 超市商品上線


Dmall會將合作超市的生鮮商品在其網頁和APP上呈現,另外會涉及消費頻率高的日化用品,同時掌控線上定價權。劉江峰表示,在Dmall上呈現的商品頁面上並不會顯示超市來源,而是在發出的貨物包裝上顯示超市來源。這樣做的目的增加Dmall品牌強勢度。


√ 交易與配送


Dmall模式設計是基於LBS產生交易,因此會側重移動端。用戶在Domall上下單後會,由Dmall進行品控和選擇超市進行商品分揀,再由Dmall服務站進行配送,初期會設置59元以上訂單免配送費,承諾是1小時送達,但會根據商品屬性和組貨情況,向1小時內無法送達的用戶推出“預定製“。


由於沒有自己的貨,Dmall需要手握一定數量的用戶,才能撬動與超市的合作,Dmall前期用戶的獲取就成了關鍵點,“地推“成了主要途徑。劉江峰說,“我們會在超市進行線下用戶導流,通過9.5折補差價方式,讓用戶下載Dmall APP。“


但超市會同意Dmall搶用戶嗎?劉江峰給出的理由,“為了利益,他們不會反抗,我們能給他們帶來線下覆蓋不到的訂單。“


Dmall能成為中國版的Instacart嗎?


切入生鮮,不做冷鏈,做最後“一公里”配送,一小時送達,Dmall身上多少有“跑腿“公司的成分。類似的是美國一家名為Instacart的日用雜貨投遞創業公司,該公司成立於2012年,在去年年底剛完成2.1億美元融資,估值已經達到20億美元,預計2014年銷售額在1億美元以上,是上一年的10倍。


國內另一家“一小時送達”電商公司“快書包”曾備受矚目。2010年上線後,累計獲得2000萬人民幣融資,2013年銷售額達到1000萬元,在2014年9月轉型網上特賣超市“愛搶貨“,但未成功,已於今年1月宣佈對外出售。


Instacart的成功給Dmall指出了方向上的正確,快書包的失敗則說明極速送達在單品 上的不可持續性,高頻消費品結合高效配送,成了Dmall做生鮮電商的組合拳。生鮮電商高損耗的大難題,導致大部分多數生鮮電商傾向中高端用戶定位,劉江峰不以為然,他指出“生鮮電商做中高端,成本會高,也是小眾市場。“


如此一來,Dmall的直接競爭對手會是愛鮮蜂。與Dmall選擇大超市合作不一樣,愛鮮蜂是與社區便利店合作,便利店分佈比超市密集,所以愛鮮蜂配單會比Dmall靈活,理論上配送效率也會高,不過從商品豐富度看,Dmall會優於愛鮮蜂。


對於現階段的Dmall而言,需要思考如何降低用戶獲取成本,提高轉化效果。不管1億美元天使融資是否可靠,劉江峰的華為高管背景+Instacart的高估值,足以讓業界對Dmall持續關注。


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