績效改革‖ 像經營KTV一樣管理手術室

手術室護理2018-11-24 21:50:45

來源:醫學界智庫

編者按: 很多院長為手術室的頭疼過,很多外科醫生為爭手術室和手術時間吵鬧過。臺灣長庚卻運用績效管理的手段,巧妙地解決了手術室“腸梗阻”問題。


臺灣長庚醫院剛建院時,醫生喜歡把手術安排在工作日上午,下午的手術量比上午少了1/3。很多外科醫師抱怨上午手術室不夠用,但都沒人願意把手術時間放到下午。到了週末,手術室利用率更低(相信河南很多醫院和長庚的情況差不多)。


發現這個問題後,長庚醫院嘗試用績效管理的方法解決這一問題。簡單說,就是像經營KTV一樣管理手術室。為了讓手術室使用成效與使用科室掛鉤,他們採用KTV運營模式(根據包廂大小、使用時段,制定不同的價格),根據手術間等級、面積、固定設施等設定每小時使用費,手術間每小時使用費,可根據各科室各時段對手術室的需求,進行靈活調整。


具體的做法是,平峰時間手術使用率相對較低,費用核算就降一些;高峰時間手術室搶著用,就適當調高價格。醫院將各科室手術室使用成本,列入該科室可控成本中,與科室獎金掛鉤。科室為了節約成本,自然會把患者按照輕重緩急分類,對手術時間進行合理安排,以追求科室利益最大化。爭搶手術室的問題輕鬆化解。


長庚醫院績效考核的法寶還有很多,我們通過這篇文章來說說。


臺灣長庚醫院一直是醫院現代化管理的一個奇蹟與範本。


臺灣在1980年前公立醫院無論在床位數、服務病人量均佔70%以上市場份額。當時臺灣的民營醫院多數為貴族醫院(技術好、服務好、收費高)。

長庚紀念醫院在1976年成立第一家醫院,緊接著在1978年旗下第二家醫院開始營運。長庚醫院王永慶董事長堅持以高質量的醫療,平民化的收費作為長庚醫院經營理念,並引進企業化管理的思維。經過五年的努力,證實醫院經營與企業經營是一樣,除了關注組織核心價值外,經由提升效率、確保質量、控制成本等管理手段,在相同的收費標準與相同的競爭市場條件下,也能獲得不錯的運營回報。

當時的長庚醫院就像鯰魚一樣,攪動了臺灣醫療市場,從而開啟了臺灣民營醫院市場的大格局。迄今,臺灣民營醫院不僅在床位數與服務量份額達到全臺灣醫療服務市場70%以上份額,在民眾就醫滿意度、醫療技術水平、醫療教學與研究成果,也超越了臺灣的公立醫院。

在1978年以醫院管理人員的身份加入臺灣長庚醫院,見證並參與了臺灣醫療的變遷與長庚醫院的崛起。歷經26年的長庚管理生涯後,他又於2004年來到大陸,經歷了大陸醫療環境的變革。

傅天明感慨,“從公立醫院多,到民營醫院逐漸崛起,醫保覆蓋面越來越大,病人數越來越多,醫保負擔越來越重,現在已到達不得不控制醫療費用增長的局面。整個發展趨勢、面臨問題、解決對策,都與臺灣極度相似,唯一不同的是,大陸改變的體量更大,改變的速度也會更快。”

今天大陸的醫院已從收入成長導向,轉為成本控制導向。無論政府或醫院,都需改變既往思維,投入更多的時間、精力,將醫院從人治改為法制;在提升醫療技術與質量的同時,引進科學化管理理念與工具,為未來醫院運營奠定良好基礎,也為醫院創造強有力的競爭能力。


在華西醫院建設“運營管理部”

傅天明於2004年4月帶著長庚醫院成熟的醫院管理體系來到大陸,第一站來到了當時一家體量極大、卻仍保留傳統運作模式的公立醫院——四川大學華西醫院,負責並規劃該院管理制度改變與管理人才培訓。


“我們過去的時候,最先感受到的是人的觀念,醫院很多人都認為,我們華西醫院現在既不愁病人、也不愁錢,幹嘛要改變?改變後難道會比現在好?”

議論紛紛之時,當時華西醫院石應康院長,力挺了這支團隊。用傅天明的話說,石院長當時的觀念很“前衛”,他敏感地意識到,國內醫院如果不能從制度與行為上根本改變,未來不僅會受到外在環境與政策因素制約,也受到內在人員與設施效率不彰影響,從而延緩醫院發展,降低醫院的競爭力。

他們在那裡待了2年,第一年上理論課,20多門課,解釋了現代醫院管理體系是怎麼回事,其精華有哪些,重中之重的設置“運營管理部”和“”的想法,被華西人從上至下接納了下來,並在第二年積極實施調整。

“華西的運營管理部實際上有兩大職能,一是橫向溝通醫療和職能科室,二是管理一些專科經營助理,讓他們專門幫醫生處理行政事務,讓科室主任能專注醫療專業的發展。其他行政事務,由專科經營助理為其收集、分析數據,擬定各種方案。最終由科室主任根據各方案的優缺點進行決策。”這樣科室主任所做的任何決策將更科學,同時也達到事半功倍的效果。

他說起另一家反差鮮明的醫院,因為科室調整,床位減少到原先的1/3,但醫院對每月出院人次、住院日的考核指標卻絲毫未變。

針對這件事,當時的一個科主任,跑遍了醫院的醫務部、護理部、質控辦、院辦、績效辦等職能部門,每個部門卻都說這事不歸自己管,傅天明曾在一個職能部門辦公室親耳聽到他們建議這位主任去找另一個部門,主任委屈地說:我把全院職能科室都找了,大家都說不是他們的事情。

“你說讓臨床科主任去跑這種事情,要花費他多少時間?而且一個個跑下來後還沒有結果,這樣臨床科室主任會不會不滿、灰心,對醫院的管理感到失望。”


任何一個職能科室,如果不能為臨床、護理、醫技部門提供更方便、更便捷的服務與支持;這樣的職能科室就沒有存在價值。


績效就是指揮棒

傅天明已經接手過數不清的醫院管理案例,形形色色都有。


一家國企醫療集團的總裁說:我們已經觀摩了境內外各種醫療管理模式,如臺灣模式、香港模式、新加坡模式、德國模式、法國模式、美國模式……傅老師,您說我們醫院該用哪種醫院管理模式?

一家新成立的民營醫院管理者則問他,醫院剛開業,各種業務量都有限,此時為什麼要設定績效?

“績效就是指揮棒,反映你想激勵的事與物。”傅天明在採訪中一再強調這一觀點。

其實,任何地區或國家的醫院管理模式,其內在所使用的管理工具都是一樣的,會形成不同模式,主要是受當地文化、制度等影響而形成,每個人、每個崗位、每個醫院都應該以崗位需求和想要激勵的事為導向,設計獨特的績效方案,比如職能部門的績效設置要能鼓勵他們為醫護技人員“主動服務”,而不應當讓一名科主任各個科室地跑。

他談到傳統的“收減支”考核,創造收入,控制成本,簡便易行,但這樣的“一視同仁”,反倒對許多人不公。

比如藥師,他們的獎金取決於藥品收入減藥品支出,可藥品的採購和收費都不是某個小藥師能決定的,用了多少藥也與他們無關。

“這是沒有道理的。”傅天明說。

他舉了很多例子來解釋“績效”是如何表達“導向”的。

過去在長庚醫院,醫生喜歡把手術安排在工作日上午,下午的手術量常比上午少了近1/3。很多外科醫師抱怨上午手術室不夠用,但都沒提到下午,甚至週末手術室空了很多。

為了讓手術室使用成效與使用科室掛鉤,他們採用KTV運營模式(根據包廂大小、使用時段,採取不同定價),根據手術間等級、面積、固定設施等設定每小時使用費,手術間每小時使用費,可根據各科室各時段對手術室的需求,予以靈活調整。具體到方案上,就成了平峰時間使用手術室的費用更低;高峰時間手術室搶著要,就適當調高價格。將各科室手術室使用成本,列入該科室可控成本中,與科室獎金掛鉤。而手術室人員的獎金,則與手術室使用率相關,使用率越高,獎金越高。這樣就明顯提高手術室使用率。

再如現在不少民營醫院喜歡斥巨資“挖”專家,專家來了,卻以他為醫院創造多少收入作為唯一考核標準,一旦專家離開,醫院“一夜回到解放前”。

“你要認識到專家幫你創造了什麼價值。”傅天明說,他的薪水可以分成3部分,第一部分是專家的品牌費,因為他帶來了病人;第二是他的業績;第三則是該專家能培養人,比如每年培養幾個人會什麼技術了,就把這部分薪水給到他,這樣即使專家走了,至少不會打回原形。


“任何一個醫院要把管理做好、績效提高,一定要先了解現狀問題的焦點:是人的問題?還是組織的問題?職責是不是很清楚?目標是不是很明確?激勵的力度是否夠?”,就像醫師看病,只有對病患的病情診斷清楚後,方能制定個體化的治療方案。

“不同醫院的管理模式與績效制度是無法複製與套用的。”,現在很多醫院熱衷於學習與觀摩。但學習與觀摩的主要目的,不是看人家怎麼做的,而是學習別人面臨問題如何思考,如何擬定解決方案,如何推動執行。只有抓住他們的分析與解決的精髓,使用方案的利弊,才能根據自身問題與條件,創建屬於自己的管理模式與績效制度。” 

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