羅蘭貝格 | 盤點中企海外併購的五大關鍵點

智選堂2018-12-10 13:28:59


中國投資者正在海外併購中遇到更多的挑戰。當下,西方跨國已經嫻熟地運用併購作為打造全球市場領袖的戰略手段,而無法有效執行併購交易將成為中國企業國際化的重大瓶頸。


海外併購可以幫助企業迅速國際化擴張、獲取頂尖技術和經驗,然而沒有交易過程中的精心準備,便很容易踩入一些常見的陷阱。


我們從最近幾年的跨境項目實踐中發現,在交易後併購整合工作中,中國投資者需要抓住以下五大關鍵點:它們依次是,如何組建負責整合的專職團隊、如何識別並實施、如何完善後臺職能、如何設置治理和組織架構、如何對文化及人才進行變革管理。


最後一點尤為關鍵,一些極端案例正在表明,無法進行文化融合的,在收購後有流失核心員工的風險。



1. 組織變革



需要組建一個併購項目管理辦公室,我們簡稱PMO。該團隊專注於監督和管理交易整合過程中的各項工作及其進度,整合會涉及多個部門,來自中國股東與標的公司的管理層,以及兩間公司下屬的不同業務職能部門。


通過建立該項目組,方便向相關責任人定期彙報整合進展和問題。若沒有明確專注該工作的團隊,兩家企業的管理層要在完成本職工作的同時額外分擔整合工作,容易造成混亂無序的局面。


2. 交易協同



實現交易協同,協調兩公司不同部門間的交流合作。通常來說,包括幫助標的企業產品進行中國市場,技術上的聯合研發,營銷渠道的合併,中國企業利用標的企業的全球銷售網絡。


交易協同還包括一些成本端的議題,包括全球採購體系優化、集中產能和物流倉儲、生產轉移、團隊精簡等一系列調整。雙方不僅需要商定交易協同計劃,確定不同交易協同的優先級(往往從收入協同開始)和計劃週期,更關鍵的在於定期溝通協同路線圖的實施成果。



3.後臺智能



保證後臺職能完整運行,包括財務部門的合併報表編制,雙方IT系統及數據的對接,製作數據方面的接口,採購供應鏈、法律、市場營銷等部門是否需要合併來支持雙方未來的全球業務發展。



4.公司治理



組織結構調整以及公司治理的設計。具體要解決的問題是,雙方部門架構是否要保持一致,收購方是否需要對被收購方的核心人才做補充;是否要明確管理層職責分工和權限,哪些問題是管理層日常可以決定的,哪些重大決策需要彙報到董事會上由中國股東批准。



5.變革管理



也是對於中國投資者來說最重要的一點,即變革管理。主要是企業文化的改變和融合,當中國企業收購西方文化的現代治理公司,是需要完全整合到中國公司還是保持相應的獨立。同時,雙方各層級員工如何溝通,尤其是管理層。


我們發現,一些成功的併購,往往需要中國股東設法讓對方的高層和基層員工相信,新股東對企業的未來發展持長期支持的態度。而其中,管理層員工和基層員工對企業的關注點不同,前者希望企業能更快發展以施展其才華,後者關注的是穩定、有保障的工作。


一個完全陌生的中國股東的進入,同時缺乏充分的溝通,往往會在企業內部讓員工產生不必要的議論,造成不安定因素。所以我們建議中國股東在交易後,與標的公司管理層重新商定商業計劃、中長期戰略以及中國股東對公司和管理層的定位和預期,也可以由管理層向員工傳遞樂觀積極的信號。


極端案例也存在,我們發現,一些中國股東在收購後遭遇到對方企業創始團隊和核心員工在承諾任期結束後即離職,儘管比較罕見,但仍然顯示出交易整合中存在難點。


除了一些極端因素外,比如後繼承人的家族企業,通常來說,管理層由於熟悉和理解公司業務、競爭優勢及所處行業格局,因此更傾向於在交易後繼續留在公司裡,股東也傾向於繼續依靠現有團隊管理。


在交易簽約完成前,中國投資者應該就與標的公司管理層對於未來的發展達成明確且一致的計劃,這樣管理層也全力支持中國股東並向原股東進行推薦。


所以走向分裂很可能來自一種情況,就是雙方在企業的長期發展計劃及角色定位上的預期是相悖的,否則管理層沒有動因主動選擇離職。


創始團隊在出售公司股份後,失去了繼續奮鬥的企業家熱情,很多都會逐步退出日常管理,一方面中國股東可以邀請創始團隊擔任監事會或董事會的榮譽職位,與公司繼續保持聯繫;另一方面也需從長期角度,考慮培養新的管理團隊。




本文首刊於2018年12月3日出版的《經濟觀察報》,作者系羅蘭貝格企業跨境併購中國區總監付強,該報記者沈怡然採訪整理。


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