國美高管親述零售戰略:等待的時光,多栽成長的種子

二十一世紀商業評論2018-12-11 12:18:06

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總裁何陽青:“變革是痛苦的,我們新的業務模式會遇到高成本投入的問題,但不做,就永遠沒有增長和未來。”


記者丨何己派

編輯丨譚璐



成立第32年,更名“國美零售”第2年,國美的零售轉型佈局路線開始清晰。


線下,國美位於哈爾濱、成都等地的綜合體驗大店相繼開業,圍繞主營電器延伸至更多家庭場景;四至六線市場不斷深入,2018年前三季度達到近400家;與愛空間、歐派家居等公司合作,切入家裝家居市場。


線上,國美聯姻拼多多開設旗艦店,同時打造國美美店,發力社交電商和拼購業務。


作為傳統線下零售巨頭,國美的零售模式探索,對中國零售業的轉型更具借鑑意義。站在而立之年的國美,對自我轉型與未來零售有怎樣的預判和思考?


國美零售控股有限公司執委會主席、國美零售服務總裁何陽青,於2003年加入國美集團,已深耕15個春秋。在他眼裡,國美零售步調走得更慎重。做線下更有經驗的國美,在這一輪零售變革中如何獲得成功?


何陽青


以下為何陽青接受《21CBR》專訪口述內容,整理時有所刪減。


從賣商品到賣方案


2018年,互聯網零售的複合增長下降了20%左右,實體零售增速也逐步放緩。下降的原因是網民已經超過8個億,線上的空間沒有了,增長遇到了天花板,所以才有了馬雲和劉強東想用互聯網技術整合線下。到了這個階段,零售行業就會有變化,這個變化就是線下零售的變化。


近幾年,國美陸續提出了“6+1”戰略、“家·生活”戰略等,歸根到底核心戰略叫共享零售。我們認為,共享零售=商務+分享+服務+整體解決方案,我們需要有不同的零售窗口來滿足不同顧客方便性和選擇性的需求。


國美一定會做好線下的實體門店,這是面向線下用戶的窗口,同時我們發力國美線上業務,滿足消費者線上購買商品的需求,而這兩部分消費者的畫像是不一樣的。


通過調研我們發現,線上與線下的國美用戶,購物需求的側重點完全不同。在線上,國美的用戶購買單件商品較多;在線下,用戶更傾向於選擇套購模式,也就是多款家電捆綁著成套銷售、優惠更多,這類用戶佔線下整體用戶數的一半以上。


因此,國美線上更注重單一商品,線下更注重套購和提供強體驗。


在線下門店,我們提供的是整體解決方案,針對消費者進行場景展示,強化體驗。電器依然是我們的核心業務,我們從這個核心業務向周邊業務延展,從電器零售轉變為提供整體家庭解決方案。


隨著生活水平提升,現在人們更多使用系統性電器,比如中央空調、暖風機、整體廚房等,這一部分弄完後才到電器,我們把這部分稱作中部系統性業務。我們將系統性業務結合國美核心的電器業務,加上關聯性高頻業務比如炊具、家居家裝業務,還發展了家居家裝業務。


這兩年,我們與愛空間在設計和建材方面有合作,未來國美所有門店裡都會有家裝公司進駐,幫用戶進行家庭裝修設計和電器等方面的佈局規劃。


我們把所有關聯業務串聯起來,以電器為核心,頭部做家裝,中部做系統,後部做高頻。你想象下,原來一個門店只賣電器,現在開始賣家裝,賣系統,賣高頻,門店坪效和客單價是不是能得到很好提升?


線下運營要解決兩個核心指標,第一是能效,第二是坪效。解決坪效的核心在於商品的延展性,解決這兩個指標的關鍵在於“人、貨、場”。


共享零售的核心是O2O,線下強調體驗,線上則是國美的“總店”,是SKU無限大的一個地方,我們經營的是全行業全品類的商品。


在線上,國美美店是我們發力社交電商的重點。


這個平臺類似拼多多的模式,用戶通過組團拼單得到優惠折扣,也可以為朋友推薦產品進行銷售,我們主要發展大學生、家庭主婦這類用戶群體。美店實際上是一個千人千面的互聯網門店,我們將終端的觸角更多地滿足顧客在不同場景購物的方便性和需求性。


從零售商轉變為服務商


國美的另一個角色轉變,是從零售商轉變為服務商。


我剛說到“人、貨、場”的重構,國美現在還加了一個“鏈”,用互聯網技術實現“人、貨、場、鏈”。 商品只是我們與用戶鏈接的第一步,過去我們只做零售的頭部業務,後部業務沒有做,顧客來我們門店買完東西給完錢,送貨到家、安裝結束,這就是零售完成了。現在,我們認為這只是零售的開始。


家電是低頻業務,用戶買完一個冰箱,可能之後五年都不會再買。服務卻是高頻業務,空調通常一年清洗一次,洗衣機最少兩年得清洗一次。


在家電服務上,我們發力的重要板塊是國美管家。在這個平臺上,用戶可以享受從商品的購買、送貨安裝同步、以及使用過程中維修保養與清洗,到延保回收、以舊換新的服務。


服務不是嘴巴說說的概念,它是個商品,一定得場景化、產品化和口碑化。比如承諾了下午2點為用戶送貨到家,配送延遲了,我們就必須賠償。又例如“送裝同步”是目前電器零售商很難解決的痛點。我們提出送貨和安裝一次性完成,用戶還能在手機上看到服務的進展,整個服務過程可評價。


在具體場景下,用戶能感受到的服務才叫服務,不然口碑難以形成。


成本肯定會增加很多,但是我們必須這樣做。現在線上線下各個平臺的商品價格都是透明的,如果服務也不如別人,你靠什麼來競爭?服務不是用錢、用低價就能解決的,你得把它做成產品,做出口碑。


嘗試不同店型


講到店型,我們圍繞“家·生活”的場景,嘗試了一個綜合體驗大店。


綜合體驗大店內,除了核心電器產品,我們還引進了中央空調、暖通淨水等系統性業務、家裝家居業務,以及超市、書店等高頻的業務場景。為了讓高頻場景帶動低頻的家電場景,我們對門店內的關聯性業務場景進行了串聯。例如在冰箱區旁邊售賣紅酒,贈送用戶每個月來門店購買紅酒的優惠券。


哈爾濱的國美黑天鵝中央大街生活館


綜合體驗大店覆蓋了高中低頻的消費場景,門店面積萬平,未來在一二線市場,各城市至少會佈局兩家。


這類店的改造升級,由大區總經理親自抓。每一家新店落地前,其他大區總經理都會到已開業的綜合體驗大店學習交流,將前人經驗和新的想法用在門店模式的探索上。


另一個發力的店型是縣域店。這兩年來看,四五線城市的市場規模增長遠遠高於一線城市,隨著城鎮化,這個市場未來會越來越大。因為在一級市場,人們基本的需求都已經滿足了,但四五線才剛開始。對這一塊市場,國美要在未來兩年加速縣域店的建設,擴大滲透深度,引入格力、美的、三洋、伊萊克斯等國內外一線知名品牌。


一定不要想象四五線市場的老百姓只會買低端品牌。我們在各地的縣域店,選擇入駐的品牌都是當地消費者需求量最大、認知度較高的,強調少而精。比如,空調品牌我們可能只選格力、美的、海爾,手機品牌只做華為、OPPO、vivo。


對縣域店,我們主要採取自營模式,門店面積在1000至1500平米左右。未來三年將達到2000家。


國美很看重縣域店的運營和服務質量。在前端,我們在縣域店內引入了屏幕牆、視頻導購等功能設施,配合店員引導用戶,解決四五線市場優秀的銷售人員缺失的問題。


未來的門店可能有一些場景是沒有銷售人員的,但是有導購人員和迎賓。通過門店視頻導購的功能,顧客按下視頻導購鍵,銷售人員後臺搶單,用視頻來幫顧客推薦介紹,如果推薦成功完成了銷售,一樣可以提成,這就跟你用手機APP打車呼叫司機是一樣的。這個項目我們目前很重視,還在解決一些技術問題,大概明年的下半年會大範圍地做。


在後端,國美將自身供應鏈、物流、倉儲等技術能力向下輸出,主要解決物流配送在四五線市場難以次日達的問題。


事實上,除了我剛提到的綜合體驗大店、縣域店,我們還有一類店型是連鎖家居建材店中店。


家裝市場很大,有人流量和需求,但是很分散,沒有龍頭。我們對家居/建材店,開店的邏輯和萬餘平米麵積的綜合體驗大店相反,主要是做減法而不是加法。


這類門店,手機、彩電之類的業務我們不做,更聚焦於中央空調、地暖、新風等白電與家居品類,同時有可能引進超市、果蔬吧、書店等高頻的業務場景。連鎖家居建材店中店的單店面積在800平米左右,國美的規劃是未來三年開設1000家。



不變革永遠沒有未來


我們以家電為根,在多個地方種上成長的種子,不敢保證每個地方都能長成參天大樹,能長出兩三棵就很好了。它的根一定得確保扎對,紮根我們的家電主業,不離開我們的核心優勢。


現在推行的一系列變革舉措,需要不小的成本。我們現在的盈利空間在減少,因為項目投入持續增長。


變革是痛苦的,我們新的業務模式會遇到高成本投入的問題,但不做,就永遠沒有增長和未來。


零售除了競爭,還要有具體內容,要用互聯網技術作為你的生產力來提升效率,同時一定要使服務有很強的場景化、產品化、口碑化,這是零售很重要的點。要實現這些目標,國美近年來最大的變化,就是我們公司的科學家變多了。


在技術方面我們不斷投入,強化實力以支撐商業模式。技術體系在國美的地位極高,我們花高薪聘請很多技術方面的專家,組成了一支千人技術隊伍,請他們做供應鏈系統,做用戶畫像系統,做大數據系統,做線上線下一體化的中臺系統。


現在所有平臺都面臨的一個挑戰,是從底層解決互聯網技術在線下實體店的問題。國美的商業邏輯,是線下推至線上,京東等平臺的維度是從線上推至線下,大家的出發點和模式不一樣。


目前這兩個模式都沒有做出來,但我認為成功的會是國美。當下,互聯網技術在實體店的應用已經基本成熟,線下零售企業做實體店的優勢更能體現出來。


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