說再多,都不如你親自示範 | 阿里文化案例

筆記俠2019-01-13 04:03:39

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內容來源2018年12月6日,在人力資源是CEO的第一工程的第三模塊“企業文化篇”中,創業酵母創始人、前阿里巴巴集團組織發展專家張麗俊做了以“企業文化”為主題的分享。筆記俠作為合作方,經主辦方和講者審閱發佈。


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封圖設計&責編 | 麗麗

第  2913篇深度好文:11618 字 | 18 分鐘閱讀

完整筆記·組織管理


本文優質度:★★   口感:鄉間清泉


筆記君邀您,先思考:


  • 到底什麼是文化?

  • 文化是怎麼形成並運行的?

  • 文化是最大的動力,也可能是最大的阻力?


培訓是最有效的篩選人的方式。不同的人在經過幾天培訓後完全不一樣。


有的人可以點燃,有的人不行,有的人會越來越認真,有的人依然無動於衷,有的人會有擔當……

 

比如,組織一個比賽,要讓每個班級都為自己競爭榮譽時,有的人會挺身而出,為了班級的榮譽一直忙到很晚,這就是培訓師篩選人最好的一種方式。


我相信領教能看出來哪些人是你們班裡最好的。

 

另外,還有一個難題,叫“文化”,文化是怎麼形成的?


就像剛剛說的這個比賽,大家聚在一起完成一個任務,遇到挑戰,再想辦法克服挑戰,而且越來越相信這個行為,然後,文化就形成了。

 

所以,任何一家公司的文化都是星星之火可以燎原。

 

一、關於文化,我有這些思考


什麼是文化?相信不同的人會有不同的答案。


有人說,如果把一個公司比作一個人的話,文化就是這個公司的性格,是這個公司的氣質。


文化就像一個企業的魂,它會形成一個企業所有員工最後展現出來的人格特質。


也有人認為文化就是一家企業或一個團隊的一言一行,一舉手一投足,是點滴而成。


還有人認為,文化在小企業裡就是老闆的文化,規模變大了可能變成一群人行為背後的信念,是要選擇做什麼,不做什麼的判斷標準。

文化有什麼作用?為什麼要學習文化?

 

“文化是我們公司從此岸到彼岸的一個精神支柱”。也有學員說文化的作用是企業的一個發展方向,同時,對員工也是一種約束力。

 

公司文化不僅有聚攏人的作用,還有篩選人的作用,幫你留住同樣的人。

 

文化,每個人都有自己的不同見解。但在上企業文化這堂課之前,對於這個問題的解釋是我們遇到的最大的問題。


因為對於這個問題的解釋,沒有相關書籍可參考,好的文化如何呈現呢?很多人都說好的文化很重要,是公司的空氣,是DNA。


但這很蒼白,沒有理論依據可循。因為空氣是看不見、摸不著,卻又是最重要的事情。

 

我們可以設想一下:

 

如果我們都不相信企業文化,那你覺得別人會相信嗎?


如果我們只是把企業文化當做一套治理員工的方法,員工會認同嗎?


如果員工不認可企業文化的重要性,文化會得到傳承嗎?

 

為什麼我們在企業裡建文化如此重要?因為在企業內部的象牙塔裡建一種信仰,如同在沙漠中建綠洲。


企業有文化總比沒文化好,一個人有信仰總比沒信仰要幸福一點點。

 

所以,我就開始逐步研究這門學科,後來發現一個規律,一個企業要實現可持續發展,企業文化就是它的核心。


它的中心軸是根據公司的願景、使命驅動的。


同時,上面應該有一個治理機構,有自己的人才梯隊和自己的文化體系,如下圖,這個三角形能夠幫助你的企業不斷地發酵和進步。

 


在這個理論中,有一個非常重要的觀點:實事虛幹、虛事實幹,這是管理的境界。

 

什麼叫實事虛幹?

 

我們在企業中經常會遇到很多落地的事情,每天要跟數字、結果打交道,比如銷售部門、業務部門。


如果你是一個業務管理者,你跟團隊每天交流的業務只有業務和數據的話,你的團隊感覺怎樣?無聊。

 

感覺老闆除了拿鞭子抽抽抽以外,其實員工是沒有什麼價值的。所以,如果我是一個業務管理者,我應該虛幹。


除了以上提到的實事以外,還應該與員工溝通他的職業發展,溝通你的管理水平,怎麼去識別人性等,這是一個管理者的水平,叫實事虛幹。

 

什麼叫虛事實幹?

 

我們公司治理結構裡有一些比較虛的部門,比如HR、財務、中後臺運營和支持,這些部門比較虛,因為這些部門不能馬上產生可衡量的效益,怎麼辦?應該虛的事情實幹。

 

舉個例子:

 

我在阿里幹過最虛的一件事情,當時馬總說要做一個全體六千五百名員工提高幸福感的項目,什麼叫幸福感?每個人的體驗都不一樣,這個東西太虛了。


怎麼辦?你必須把這麼虛的事情落地成為身邊一件一件的小事,把它落成一個一個項目,包括員工每天的巴士怎麼坐,員工孩子如何上學,食堂要怎麼做員工才有幸福感等等。

 

我記得阿里最轟動的一件事,是一個管理者在阿里內網上說他有3個技術總監,因為3倍工資被競爭對手挖走了,所以,他嚴重質疑淘寶系的薪資結構體系。


這條消息出現了3000條回帖,阿里曾經有個規定,超過1000貼就會送到我們這裡,或者馬總那裡,這3000貼的回覆中很多人說他們也有這個問題。

 

看到這個帖子,馬總覺得奇怪,因為每個HR都說每個部門的薪資水平在80分位,那麼,為什麼還有這麼多人被挖走呢?


後來調查發現,我們的薪資結構落後了,在技術這條線上,我們在市場中其實是50分位的。


所以,我們用兩個月時間把所有人才盤點了一遍,並且將公司的薪酬和績效考核系統做了調整。


這就是虛的事情實幹。


所以,業務考核到什麼程度?一個新銷售體系培訓下去,員工離職率減少多少?你的平均業績增長多少?都變成培訓部門KPI的考核,這就是把虛的事情實幹了。

 

因此,提升就是把虛的事變成可落地的項目,越實在的東西你做成虛的。

 

二、 文化三部曲


理解文化,我們可以從這6個字開始:情境、深刻、樸素。

 

我們分三部分來講:

 

1.文化的體驗。


到底什麼是文化。文化背後的理念是什麼,真正的含義是什麼,是這一部分要弄明白的。

 

2.對文化深刻的解讀。


為什麼?因為文化就是一個公司最深的底蘊。好的學習一定要去理解體系背後的東西,知道它的結構化和落地的東西。

 

3.落地。


一個公司的文化一旦形成後,可能會成為你們公司業務發展最大的動力,也可能是公司最大的阻力。因為文化是公司裡最大的組織慣性,很難改變。

 


舉一個我親身經歷的例子:

 

我剛出阿里時,有家公司想讓我去做他們的CHO(首席人力資源官)。那個老闆跟我講,公司未來三年要增長10倍的業績。


我說給我三天時間,聞一下你們公司的味道。


後來我去了那家公司,我得到的答案是:NO,他沒有可能做到那個結果。

 

為什麼?

 

你們可以跟我一起來感受一下:他們公司大門非常小,是兩扇玻璃小門,外面站著兩個保安,門打開后里面是一個諾大的前臺,這是我看到的第一個文化。


第一個味道:你從這個文化裡能聞到什麼味道?不開放。為什麼?那個門本來就是關的,還要站兩個保安,另外,外面很小,進去以後是一個諾大的前臺。

 

第二個味道:我從一樓到三樓,發現每一層樓都貼滿了口號和名人名言,但名人只有一個,是誰呢?老闆。所有的名人名言全是老闆的名人名句。

 

第三個味道:是員工不敢大聲地自由去表達。都是走到你旁邊跟你聊兩句,從來不大聲說話。

 

聞到這些味道以後我又花兩天時間參與了公司的數據和人才盤點,發現旗下的5個子公司只有一個是全面盈利的,4個子公司全面虧損。


而且公司的優秀員工和老員工流失率是70%,這些都是我看到的數據。

 

一家已經成立了十年的公司,如果未來三年要增長十倍的話,應該是靠什麼來做支撐?


靠狼性文化、開放、創新、效率、容納極強的團隊協作支撐。而這家公司沒有。

 

一般來說,一年或三年要增長十倍的公司都有這些性質:瘋狂、奮鬥、創新。



所有人都很瘋狂,頭腦一熱往前衝;所有人都覺得在奮鬥,為自己創業。


有很強的團隊合作精神,非常結果導向甚至非常激進,這是符合增長10倍的文化。


但這家公司,我一個都沒有聞到,所以我不相信它能夠做到10倍的增長,後來,我當然沒有去。

 

所以,文化一旦形成,一定會變成公司最大的動力,也會變成公司最大的障礙。

 

比如很多公司特別喜歡一成不變的嚴謹文化,像很多製造業或者大型項目的這種組織,當它面臨今天整個中國什麼都在變化的時候,他們的員工特別討厭變化。


那麼,這種文化就一定會成為它變化最大的障礙。

 

企業成就 = 文化 x 戰略 x 組織能力

 


在這個公式裡比較可怕的事情是什麼?如果有一項東西是負數則全盤皆輸。


比如最容易成為負數的是文化,如果文化不好的話,對組織能力、企業成功的影響就是與預期背道而馳。


所以,文化是一把雙刃劍,挺可怕的。

 

三、 隱性踏板組織的三層結構


三層結構包括:文化變遷、人才知識結構變遷、治理結構變遷

 


什麼是文化?員工為何會感受到這個文化?

 

比如一個新員工剛加入一家公司,給老闆說,他很熱愛公司的文化,你判斷一下,這是真的還是假的?假的。


因為文化是需要體驗的,如果剛進來就說很喜歡公司的文化,這一定是一個偽命題。

 


所有文化的體會都會經過這些過程:從體驗,到沉澱,最後形成自己的信仰。

 

1.文化變遷如何形成的?

 

新員工在哪裡感受公司文化?是老員工的一些行為。老員工的行為又是被誰感染的?公司管理者的文化是哪裡來的?是公司賦予的。這個邏輯很重要。

 


我以自己為例:我自己怎麼從員工到管理者到現在站在組織發展的高度去分享我自己受到的文化。

 

我當時剛剛進阿里還沒有轉正時,就是最普通的銷售,每個新人都有導師,我的導師就是Savio(關明生),我從他身上感受到了什麼文化呢?三點:


外部客戶第一,內部客戶第二,股東第三。

 

有一個客戶打電話給我,我不知道那個問題怎麼回答,我發了一個郵件給他,問這個客戶的疑問我該怎麼回答。


Savio當時是阿里的COO,我是最普通的員工,第二天中午我接到了他的電話,是英國打過來的,那時應該是英國特別晚的時候,深更半夜他說這個客戶的問題應該怎麼怎麼樣去解決,教我方法。

 

從他身上我為什麼感覺到了客戶第一呢?


因為阿里的文化很清晰,我們是外部客戶第一,內部客戶第二,股東第三,我是他的內部客戶,他是一個COO,我是一個普通員工,他可以打越洋電話過來幫我解決這個問題。


所以,我真的感受到了“客戶第一”的待遇,這是我進公司還沒轉正時的文化初體驗。

 

在2002年時,大家都要衝年度百萬顧問的時候,Savio說,誰衝到一百萬,我給大家寫一首詩,以示激勵。


所以,你們會發現阿里有一本打油詩集,寫的都是每一個人的故事,會給你出一本詩集。


這就是我在Savio身上感到的什麼叫客戶第一,什麼叫激勵人心。

 

一個員工在公司裡對文化的體驗是從哪裡來的?是通過某一個人傳遞給他的,尤其是他周邊的老同事和老闆,以身作則去傳遞。


只有這一條,他才能感受到公司的文化。



如果沒有這一條是感受不到公司文化的,雖然你的口號裡寫著公司價值觀第一,第二條團隊協作,第三條客戶第一,但他不會有任何感受,除非他這樣被培養過。


這些全都是我自己親身感受到的,我的師傅、我的老闆怎麼培養我,我的老同事怎麼幫我,然後我就長成了這麼一個人。

 

價值觀的沉澱就是這樣,有了一些經歷後,一個人身上會有價值觀的萌芽,會慢慢長起來。


他會開始相信真善美,相信付出就有回報,相信人的成長是委屈撐大的,相信傳幫帶是師傅帶徒弟,相信艱苦奮鬥的精神,相信以奮鬥者為本,相信平凡人可以做不平凡的事情。

 


一個員工對第一份工作的感覺是初戀,初戀可以毀掉這個人的價值觀,也可以塑造這個人的價值觀。


我們這些人的職業價值觀都是在這些公司裡被塑造的。


所以,你們的文化好不好會影響他一輩子。我面試過很多人,很多人很聰明很能幹,但非常可惜的是他再也不相信那些美好的東西,因為他曾經被深深地傷害過。

 

① 人在職業生涯中一定會經歷的三個階段:

 

第一階段:單純期,剛出大學一張白紙,很純潔,很美好,對世界充滿幻想;


第二階段:複雜期,會遇到很多波折、坎坷和挫折,在經歷了很多人和事之後,會變得越來越複雜;


第三個階段:純粹期,抖掉身上的灰塵,回到單純期的狀態。


人走到成功或者相對的高點,必須要幹嘛?必須要把身上所有的灰塵抖掉,然後進行很長的修煉,再回到很純粹的狀態。


這其實是一個輪迴,更高的境界是在看破了生活背後的艱難和美好,依然能保持初心,對生活充滿美好期待。

 

看一個CEO的境界有多高,我一般看這個人的純潔度有多高,只有一個至真至純的人才可以做比較大的事業,一個很有雜質的人是做不出來的。

 

② 一個人職業成熟的三個標誌

 

a.他有了自己的職業信仰。

 

b.他成為了永動機。一個員工成為永動機必須具備兩個條件,一是明白做人的標準,另一個是明白做事情的標準。

 


c.當具備前面幾個條件時,他就開始具備傳教士精神,開始跟身邊的人去分享,這就是從普通員工變成有文化的員工的標誌。

 

③ 一個管理者怎麼帶好一個員工和帶好一個團隊?三件事:

 

第一件事,教他們做人的標準,第二件事,教他們做事的標準,第三件事,你以身作則帶他完成一件事情,讓他取得階段性成果,這個人就培養好了。

 

他們以前說我是收爛攤子的專業戶,任何爛攤子到了我手裡半年就整完了。


為什麼?因為這半年時間裡我教員工怎麼做人、怎麼做事,最後我帶著他們成功一次到兩次,接下來我就不用管了,他們自己永遠這樣走了。


因為他不做到這個標準自己就很難受。

 

關於客戶第一,我們公司也有個例子:

 

今年我在公司帶了一幫90後的小孩,這幫小孩背景非常好,我對他們的要求和期待很高,所以,他們剛開始跟我合作時很慘,每天都被我得罵狗血淋頭。


有一個小孩挺有趣,她已經快哭了,但是她忍著還在幹活,我跟她開玩笑說你很棒,就像你回家跟老公打架,一邊哭一邊還吃飯,為什麼?不吃飯沒力氣打架。


說明什麼?這個人抗挫折性很強,皮很厚實,阿里喜歡招皮實的人,不喜歡招玻璃心的員工。

 

還有一個員工,你每輔導他一次他就變得越厲害,而且他最後的結果總能夠超出你的預期。


他們有一次被我罵得實在崩潰了,給我交了一個PPT,到晚上3點還沒改完,最後一版我還是不滿意,丟回去了。


其實我這樣做是為了訓練他們做事情的標準,什麼叫客戶第一的標準,因為第二天我們要去一個大公司裡交付一天的諮詢。


他給我的PPT的數據報告我還是不滿意,最後整個團隊制定了三個做事情的標準,最後一條是任何工作都要內部先超越Cherry(張麗俊的英文名)的標準,再交給我看。


從那天開始我基本沒有罵過他們。

 

所以,培養一個團隊,只要教他們做人的標準,教他們做事情的標準,再帶他們做一到兩個項目,這個團隊就OK了,這是培養王牌團隊。


但很多時候為什麼你的團隊沒有被培養出來?因為你從來不以身作則地帶他們做一遍,所以他們是不知道的,或者他們沒有成功的體驗。

 


管理者就是文化的傳教士,有了自己的信仰以後,你在團隊中開始植入你的Belief(信念),這裡有一個詞:借事修人。

 

我們今天在工作中遇到的所有事情和挫折都是在修煉自己,通過具體的事情轉換成團隊的信仰,這就是一個管理者的視角,你先有自己的信仰,最後變成團隊的信仰。

 

如果管理者根本沒有信仰,他能帶出一個非常好的團隊來嗎?不會的。


就像前面提到的那個老闆,說要搞一套文化體系,用來管員工,但不要管自己,這是行不通的。

 

從公司來講,文化的驅動,對公司就是這樣的,文化一旦形成很難改變。


所以,在隱性曲線裡是最難的,而從第一曲線到二曲線最難的就是文化,它是公司最大的組織慣性。


四、對文化深刻的解讀


我們把文化羅列成幾個框架:


文化是如何形成的;


文化是怎麼定義的;


文化的分類;


不同階段企業文化有什麼共性;


文化如何落地;


文化如何傳承。

 

1.結構化。

 

我剛才講的所有故事都是在植入什麼?心智模型,告訴你們什麼東西是對的,什麼東西是錯的,文化到底是什麼,背後是什麼。


接下來我們回到結構部分,這部分需要你用理性思維去思考,相對來說是跟智力相關的部分。

 

第一部分:文化是怎麼形成的。


所有的文化形成,都會有這些過程:


一個團隊在一起,遇到了一個挑戰,通過攻克這個挑戰,形成一個共同的經驗,我們取得了一個階段性成果,取得了階段性成果以後,我又要有很多次的挑戰,形成了一個長期反覆的驗證。



結果這群人就選擇了相信,他們就形成了一個共同的理念和價值觀。


通過長期堅守價值觀,這就變成了全員理所應當的行為規範,什麼叫理所應當?不用思考,一做出來就是這個味道的一種感覺。


但是,它是圍繞著全員理所應當的行為規範,又會通過願景和使命給你形成更大的挑戰,每個公司都是一條一條業務線這麼做起來的。

 

另外,在做文化時會有很多斷層。


第一個斷層:大家有共同的經驗,但是沒有總結和提煉出價值觀。


第二個斷層:提出了具體的價值觀,但沒有團隊共同的經驗。什麼意思?公司的價值觀是老闆拍的,但是員工不認。


第三個斷層:有價值觀,但是沒有轉化成為員工的行為準則,文化不能落地。


第四個斷層:有了價值觀和行為規範之後,沒有根據不同情況的變化形成文化的迭代,你發現公司在這個階段是可以的,到下個階段就會有問題。


因為你的文化沒有形成迭代,在我們做文化落地的時候會遇到這四層斷裂的挑戰。

 

文化為什麼難?因為它有三層:

 

第一層:外在感知的都能看得見,比如這家公司的工牌,牆壁上的口號,它的LOGO等等外在可顯示的東西。

 


第二個內在的行為層,就是它內在的理念、行為。最後是它的潛在意識層,這層有幾個形容詞,叫無需提醒的自覺,相信相信的力量。

 

有句話叫因為相信所以看見,其實你看不見為什麼你先選擇相信呢?


因為文化突破了外在的感知層,突破了內在的行為層以後,全員形成一種不自覺地不需要提醒的潛意識,所以我就會相信,然後我就會看見。

 

2.文化的三個層次:如何轉換

 

什麼是文化這個問題,前面我們已經談了,回答是五花八門。


什麼樣的文化真正能夠產生結果?只有管理層以身作則,並且轉化為員工的行為的時候,這個文化才有價值。

 


① 文化的分類,包括原生態文化和發展型文化。

 

一個公司剛剛成立的時候,有沒有文化?有,文化就是老闆文化、創始人文化。


你們公司有三個創始人,這三個人身上最大的優缺點都是你的文化,但為什麼要有發展型文化呢?


因為,未來市場和客戶在變,現在已有的文化跟不上業務的發展,這時,我們需要發展型文化,它需要有發展型的文化能來支撐業務的發展。


為什麼那麼多老闆喜歡虛的,天天喊文化,是因為文化跟招聘一樣,它是真正能夠促進業績結果的。


所以,老闆從來不會幹沒有價值的事情,如果文化這麼虛的東西,沒有對業績產生結果的話,沒有人會去做的。

 

② 不同文化的共性

 

每個公司在不同的階段需要有共同的文化,比如從0到1:生存階段,然後10到50:快速發展,50到100:趨向於成熟,100分以上,可能就要變革,否則就要沒落了。


這個文化是什麼?就是無論你處於哪個階段,一定要知道生存文化,這是大公司最沒有的一條,公司做大以後,很多人就會沒有生存文化。


因此,只有回到Day1(第一天)的狀態,永遠保持生存狀態,企業有了這樣的文化,才有機會做到像亞馬遜一樣。

 

一個公司要保持生存文化,唯一的可能性是什麼?居安思危。

 

一個公司有生存文化最核心的一條,是公司的CEO有沒有文化。


什麼時候企業開始沒落?是你的老闆不再有生存文化,他不再有生存的危機感,不再有敬畏之心,不再有那種快速變化求生存的飢餓感時,企業就開始沒落了。

 

所以,如果你是CEO的話,要評估一下自己是不是還處於非常飢餓的狀態,如果沒有,下面的員工都會看出來的。


如果看出這個老闆沒有創業文化、沒有生存文化,你知道員工會產生什麼樣的狀態嗎?糊弄你。

 

五、文化落地


文化該怎麼傳承?

 

文化傳承沒有別的辦法,只有言傳身教、傳幫帶,就跟丐幫一樣一代傳一代。我剛才舉了很多文化體驗的案例,其實都詮釋了這個觀點。

 

1.文化落地需要土壤

 

文化落地是最樸素的,首先需要考慮三個問題。


第一,你們公司是否具備文化落地的土壤。

 

如果你的CEO不相信文化,你們公司就不具備做文化的土壤。


文化價值觀本質是什麼?是老闆的價值主張,老闆不信任這個東西,你千萬不要做,因為你做就一定會“死”。


以前文化是古代帝王學要說的,怎麼去管理、治理一個國家,每一個公司也一樣,如果你的老闆沒有文化或者不信仰這個東西,你就不要去做,因為你們公司是不具備文化落地的土壤的。

 

第二,文化要遵循虛事實做,怎麼樣把它變得越來越實,一點一點給它落實下去。

 

在文化落地的時候,虛的事情實做,怎麼落地?一手軟一手硬,硬的部分就是很多制度、形式,比如阿里對文化是有考核的,華為也會有考核,但是比率不同,華為會作為晉升的一個優先參考。

 

第三,每個公司在不同的發展階段,文化的主旋律是不同的。

 

2.虛事實做——文化落地

 


一個沒有法制治理結構,只有人治的公司是不存在文化的。


我們知道,美國是三權分立,一個公司最好的結構也是三權分立,一個公司裡面最好的三權分立的結構是什麼?讓你的老闆、HR和財務三個人共同決策公司最重要的事情,這叫企業內部的三權分立。


一言堂的公司一定不會有文化,因為所有的文化都是老闆的文化,不是大家的文化。


同樣,以資源為導向的公司也是不會有文化的,所有的訂單都是老闆一個人拿,在這樣的公司里老板是神。

 

3.硬抓手——形式、制度

 

在文化落地的時候,硬的軟的都是要的,什麼是硬的?就是各種制度,能夠保障文化的落地。


比如什麼叫公平?阿里有個原則,入職、晉升、調動、降職、離職必須遵守一個制度叫one over one+HR,這個制度始終貫穿於所有,必須是one over one+HR去簽字才可以生效。

 

什麼叫one over one+HR?

 

一個員工A的晉升考核、加薪等大事,應由A的直線老闆B提報,由B、B的直線老闆C和HR,三個人必須同時同意,這個事情才會生效。


所以,你們知道法治的過程突破人治的過程是非常痛苦的,他會把你老闆的愉悅感降到很低,因為你一個人說了不算,這很不爽的。

 


為什麼阿里巴巴考核員工時,會讓虛的價值觀佔到50%?


因為一個員工的價值觀是滿分的話,他的業績也不會太差,很多公司落地價值觀的時候,馬上就會去學阿里巴巴把價值觀融到考核裡,都做死掉了,為什麼?兩個原因:


一來很多人治的公司是不具備文化落地的基礎的。


二來文化落地的時候,他們不知道怎麼執行,所以會落死掉。

 

阿里把員工分成了四大類。一類是特別勤勤懇懇、價值觀很好也很努力的員工,叫“老黃牛”,他們佔公司的70%,這是特別好的員工。


20%我們認為是明星員工,價值觀、業績超級棒。10%是淘汰的員工,淘汰的員工分兩類,一類叫做“野狗”,價值觀很差,老是搗亂,馬上就要殺掉;


另外一類是“小白兔”,特別具有迷惑性,每天都很努力,就是沒有結果。

 

公司裡“小白兔”的危害遠遠超過“野狗”的危險,因為小白兔是博取大家的同情,而且極具有迷惑性。


你要開除小白兔時,員工都說老闆你怎麼這麼狠心,這個員工每天加班到11點,沒有功勞也有苦勞,你怎麼可以幹掉這麼一個兢兢業業的員工呢,一大堆人唱反票。


你會發現一大堆人都開始做形式主義,他們開始不為績效負責,他們只是在裝形式主義,蔚然成風。這就是“小白兔”最大的傷害。

 

舉一個“小白兔”案例:

 

我剛做管理時,下面有一個員工,是一個大學老師,也是來做銷售的,這個員工所有的工作過程都非常漂亮,一百分。


從每天打一百個電話到員工的客戶跟進記錄,到每天的報告都做得非常漂亮,就是永遠不出單,我就覺得很奇怪。


有一天他突然生病,我想他今天安排了30個客戶去聯繫,所以,我想幫他去出單子,我打了30個電話,打完了以後我終於明白了什麼叫小白兔?猜猜看。


絕大部分的客戶說從來沒有阿里巴巴的員工跟我聯繫過,但是這個員工寫得很清楚,這個客戶要籤合同了,這個客戶對我們產品什麼什麼感興趣,這個客戶對我們什麼什麼有問題。


就一個沒有結果的員工實際上他做的過程是真正好的有價值的過程呢?還是一些沒有用的東西?都是沒有用的。

 

4.軟抓手——儀式、氛圍

 

阿里有一個方法叫剝洋蔥。一個人過來我就把你身上所有的衣服全部扒掉,讓你現出原形。

 

所以,我們通過大數據統計發現,每一個績效特別好的員工,背後都有非常亮的價值觀趨向。


什麼叫價值觀?就是你把做事情的標準、做人的標準都寫入價值觀以後,員工只要照著這麼做,他成為了你想成為的人,他做到了你想讓他做到的標準,他有沒有可能業績不好?沒可能。


這就是為什麼我們一定要考核價值觀,用價值觀推動整個績效的前進。

 

那麼,有些人會問,價值觀到底有沒有用?沒用的話,一定是你沒有做好。


做好的價值觀就是引導員工向你想去的那個方向去,而且是永動機,不停地往前轉,這就是為什麼現在老闆都在想怎麼打造我的企業文化。


但是這個事做到理解已經很難了,一個真正好的組織文化就是讓員工感覺到天是藍的,地是安全的,我走在上面很通暢,空氣是流通的,這叫組織氛圍。

 


為什麼說文化就是空氣和水,一個不好的文化會讓人覺得窒息,想逃離。


一個好的文化怎麼都趕不走人,因為他在這裡非常愉悅,他覺得很公平、公正、透明。我做得好,老闆就能看得見。

 

軟著陸就是營造文化氛圍,比如,以前打仗的時候把家屬都請過來吃飯,要得到家屬的支持。這些都是一些儀式文化氛圍的東西,我們會寫很能調動人情緒的戰報。

 

5.不同發展階段文化的發展與進化

 

文化落地,有三個邏輯。

 

第一、 文化不適合所有企業,當你發現你的公司是人治的時候,或者你的老闆沒有信仰的時候,不要做文化,因為你會很麻煩。

 

第二、 當文化落地時,一定要評估你的文化要落到哪一層。


但是有一個總的原則,當你做出文化以後,一定要和員工的績效掛鉤,如果不掛鉤,一定不會有作用的。


與績效掛鉤時可以不用做得很激進,你要去評估你們組織能夠承受的力量,比如他是能夠承受晉升的時候作為一個參考呢,還是能夠承受佔他業績整個考核的20%、30%,還是能夠接受到50%?還是說只能夠接受作為一個備選意見。


這個東西你不要照搬照抄,你要根據組織的實際情況去做。

 

第三、 文化落地有三個步驟。

 

第一步


把公司的文化總結、提煉出來,加上你公司未來三到五年發展所需要的東西,看看有沒有新的元素加到文化的提煉部分裡。

 

第二步


所有的文化必須要轉化成員工的行為。每一條文化必須有定義和詮釋,你要寫出來並打分,所以文化必須要詮釋成行為。

 

第三步


文化在落地的時候必須有組織保障。什麼叫組織保障?


管理者必須要重視,所以在週會和月會當中必須以案例的方式去教學。


必須有組織保障,每一個季度考核的時候,HR和員工必須要過這些東西,不管你的考分什麼佔比都要過的。


樹標杆。要把那些做的好的人作為精神文明標杆,當然要把做得不好的“野狗”高調地開除。


周而復始、堅持不懈地堅持。你才會有文化的落地,才會有傳幫帶,而且是一層一層一層地去落。

 

這是整個文化落地的三個階段。

 

第一個階段不是所有的公司都適合。第二落地的時候評估承受能力。第三個落地的時候需要做三件事情,第一件事情總結提煉,再加上未來的元素。


第二件事情詮釋。首先有落地保障機制,管理者應該日日講、週週講、月月講;其次HR應該參與。


第三件事情應該樹標杆,正向反向標杆,最後一條堅持不懈周而復始地做。

 

6.文化不同發展階段

 


第一階段:初創期。

 

這時我們最需要的文化是什麼?生存,剩者為王。早期的時候最好的員工是怎麼來的?大浪淘沙。


很多人說公司剛剛創立,去年的離職率是整個公司的70%到80%,沒有問題,在0到1的時候,最重要的就是聚集一幫星星之火可以燎原的人。


這波人是大浪淘沙淘出來的,因為這時你什麼都沒有,就是要看誰跟你創業,這就是生存文化和者為王的文化在初創期的現狀。

 

第二個階段:快速發展。

 

每年以100%的人員速度增長,業務也是超過百分之一百的速度增長。


這時,我們推崇的文化有兩個:學習和創新。你必須變成一個學習型文化,我們經常辦夜校,每個部門週三晚上都是學習,我們叫做馬無夜草不肥。



週三的學習主要解決員工每天遇到的問題,週五的例會是系統性問題,所以學習型文化一定讓每個人都上來做老師,比如我們這兩天學的東西,你回去自己總結一個PPT跟你的員工說一遍,這就是學習。


第三個階段:成熟期。


什麼是創新?因為那個時候沒有什麼東西,就是要創新和搭建體系,到了成熟期的核心文化就是變革和變遷,但是要潤物細無聲。


所以做文化時有一些主旋律,做文化的味道,一個叫潤物細無聲,一個是治大國如烹小鮮,一個很大的事情你要做一個小菜一樣的要精緻、細膩,這就是文化中要鍛鍊的手藝。

 

總結


首先,我們講了什麼是文化,答案是五花八門。


然後我講了,你要讓每個員工有文化,首先員工應該有體驗,他要從管理者、老同事身上能夠體驗到這些文化。


文化絕對不是口號,是身邊每一個人的行為,他的行為怎麼對你,你就能感受到這家公司的文化。

 

從管理者的角度來講,一個沒有信仰的人是不可以做管理者的,因為他自己都沒有信仰,怎麼能夠傳遞他的信仰呢?很難。


所以,這裡又引了一個核心觀點,怎麼帶一個王牌軍:


第一、教會團隊做人的標準;


第二、教會團隊做事的標準;


第三、以身作則帶他們打一場勝仗,這個團隊絕對OK了,沒有別的方法。


這是我帶過這麼多團隊最有效的方式。


我們從公司層面來看文化有多少重要,如果文化公司做不好,會成為任何公司進步的最大障礙,這是第一個部分。


文化對每一個員工、每一個管理者、每一個公司都非常重要,一個企業的文化好壞從進門就可以聞到。


另外,我們重點詮釋了文化的結構性,有6個部分,文化怎麼產生的、文化有什麼分類、文化該怎麼落地等。

 

最後一個部分我們重點講了文化該怎麼去落地,文化落地的核心四個點:

 

1.你要評估你的公司能不能做文化;

 

2.文化落地的時候,你要評估的力度多大的;

 

3.你的文化落地的時候,真要落地你有什麼方法。總結提煉和加入新的元素,然後你要詮釋

 

4.最後你要有機制保障,然後你要周而復始地堅持做。

 

希望我的分享能幫到你,謝謝!


*文章為講者獨立觀點,不代表筆記俠立場。



接下來欣賞一段視頻

好玩、有趣、漲姿勢

偶爾還有一點小感動


主講老師



張麗俊 

Cherry


創業酵母創始人

前阿里巴巴政委

飛豬資本、千合御風資本聯合創始人

 


2017年首次在混沌大學平臺推出《人力資源是CEO第一工程》,觀看量82萬次,人均5.89次。全5分好評。

2018年8-9月再次聯合混沌大學發佈《人力資源九堂課--企業發展的隱性曲線》,230多個CEO和CHO共同學習了這門課程,並得到學員一致好評。

2018年12月,為滿足更多學員的線下學習需求,張麗俊老師應邀開啟《人力資源是CEO第一工程》2期課程。



領教團隊


三位老師將在沙盤演練階段作為領教,帶班互動討論,陪伴大家的學習過程,分享寶貴工作經驗。




創業酵母創始人、

求橙商學院創始人

前阿里中供鐵軍主帥

原阿里巴巴全國直銷總經理



阿里巴巴10年工作經歷,

阿里第一代政委,

淘寶組織文化推行者,

聚划算生鮮類目負責人;

曾任果小美合夥人、CHO

3個月快速搭建55個城市

超過2500人的團隊。


創業酵母CHO

前華為13年業務

及人力資源經驗

全國大型集團組織HRBP



上課時間及地點


時間:2019年3月7日-9日 、4月12日-13日

地點:北京市(酒店待定)

人數:200人(由於報名人數較多,名額確定以實際到賬時間為準。)


報名方式


流程:填寫報名表→繳費→深度訪談→通知地點


聯繫人:

趙老師 13269358168



課程費用


4萬元/1人、CEO優先錄取,因為你是一切的根源

7萬元/2人組隊、CEO+HRD組合報名,兩人同頻,理論才能落地

15萬元/5人組隊、高管共進步,企業才能快速發展。


含所有模塊的聽課費、講義費、課程期間餐飲費用;課程期間機票、住宿等費用自理。


掃描下方海報二維碼填寫報名表!


繳費方式


銀行匯款,信息如下:

賬戶名稱:北京創業酵母管理諮詢有限公司

開  戶  行:招商銀行股份有限公司建外大街支行

  號:110913740910701



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