褚時健的最大遺產,不是他的勵志人生,而是他的時代悲劇

群學書院2019-03-09 02:47:31


老人去世的消息,在互聯網引發議論熱潮,人們關注和讚美的焦點,似乎都圍繞著他的“勵志故事”:劫後歸來再次奏響生命強音,不向命運屈服,人生有跌宕但奮鬥永不止歇等等。


如果不深刻的理解褚時健入獄前的功罪與悲劇,就無法真正全面客觀的解讀這位傳奇老人的精神遺產。九十年代褚時健的“挪用公款”“貪汙”等罪名毋庸置疑是成立的,但他也因此獲得極大的同情,這種看上去很矛盾的“褚時健現象”恰恰是一面鏡子,照見轉型時期的商業界在法制觀念和價值評判上的模糊、矛盾與迷茫,讓我們對中國國企改革乃至整個改革開放的歷程,有了更多深層思考。




談褚時健:

國企改制關鍵點的悲劇人物

文 | 吳曉波

來源 | 鳳凰網評論



1996年,對於褚時健來說,是人生中最為艱難的時候。1995年被人舉報貪汙後,此時,褚時健唯一的女兒褚映群和老伴兒馬靜芬已經被關在洛陽監獄。也是這一年,褚映群在獄中自殺,聽到消息的褚時健潸然淚下。律師馬軍說,那一年的中秋節,他一個人蜷縮在辦公室,蓋著一條毯子看著電視,悲涼得很。


對褚時健這樣一個充滿矛盾和傳奇色彩的人,無論在、在民間、亦或在經濟學界,爭議始終不斷。知名財經作家吳曉波曾這樣寫道:“‘褚時健現象'是一面鏡子,照出了轉型時期的中國商界在法制觀念和價值評判上的模糊、矛盾和迷茫。


吳曉波認為,1978年改革開放至今,中國企業改革分成兩段:前二十年是以落實企業經營自主權為主軸,推行承包制激活企業的積極性,提高效益;1998年開始進入國有企業改革產權化的狀態。

 

而褚時健案發的時間點,恰逢國企改革轉制的時間交叉點,當時原有的靠承包制和自主權落實的國企改革已經走到了死衚衕,怎麼能在企業經營中體現企業家的價值,是當時討論最激烈的話題。褚時健案發於1995年至1997年,恰好出在這個時間點上。像褚時健那種情況,在當時不是一個個案,是普遍存在的現象,只是有的人被抓住,有的人沒被抓住。


本文是鳳凰網2010年對財經作家吳曉波的專訪。



02

  褚時健是悲劇性人物但其犯罪毋庸置疑  


鳳凰網:我們前不久剛剛對話褚時健,重新回望了他的整個一生。當然最引人關注的仍是他在紅塔集團的輝煌以及最後的折戟。您怎麼評價褚時健這個人?


吳曉波:我覺得他本人是一個悲劇性人物。從法律角度講,他的犯罪是毋庸置疑的,挪用公款、貪汙這些罪名,毋庸置疑。但很奇怪的是,他在企業界獲得了極大的同情,而同情他的主要理由是從給國家繳納的稅收,他將一個小菸廠變成一個大煙廠以及全球知名的品牌。


我覺得這是當時時代的一個投影,他被判刑的時候(1997年),恰恰是國營企業產權改革的時候,整個企業希望從承包制變成產權清晰化這樣一個過渡階段。褚時健本身戲劇性太強,一直到今天,像他這樣具有如此之高知名度的企業家被判刑也不多見。


很多人很同情他,覺得當初就不應該判刑。我不這麼看,就法律本身來講,當時他還是一個職業經理人,職業經理人挪用公司的資金或者變相收受賄賂,肯定不對的。



鳳凰網:不管之前的功勞多大,在現有的法律情況下,都不應該突破?


吳曉波:對,你不能用這種違反法律的方式來突破,我能理解他,包括別的企業家對他的同情,我也很能理解。


鳳凰網:像褚時健,他的能力很強,也創造了常人可能創造不了的效益,有人曾稱當時的紅塔集團,其實一半是面向市場一半是在計劃體制下,認為他的小金庫分的不是國家財產,而是企業內部的集體財產。這個您怎麼看?


吳曉:這個想法基本上跟伊利前董事長鄭俊懷被判刑是一樣的,企業內部的小金庫,但問題是你沒有產權,小金庫也不能挪用的,在法理上是不成立的。


02

  褚時健案發國企改制關鍵時間點  


鳳凰網:他的案發剛好處於當時國企改制這樣一個大背景下,怎麼看他背後的時代背景因素?


吳曉波:國有企業改革是從1998年開始的,大規模的企業產權改革是1998年東亞金融風暴以後開始的,一直持續到2003年。他案發的時間點剛好是改革到了將近二十年的時間點,也就是承包制已經走到盡頭的時候。


1978年中國搞改革開放時,企業改革是一個主題。中國的企業改革分成兩段:前二十年是以落實企業經營自主權為主軸的;1998年開始進入到國有企業改革產權化的狀態。在這種背景下,怎麼能在企業經營中體現企業家的價值,是當時討論最激烈的話題。


褚時健的問題就出在前二十年時間點上,那時國家需要激活國有企業的勞動積極性和生產效率,通過承包和落實企業自主權來激活,但激活以後經營者本身是沒有產權的,所以他只能夠去領工資,拿薪水,而薪水又跟所謂的貢獻和利潤效益無法成正比。


菸草行業本來就是一個高納稅性行業,他可能交了600多億的稅,但他當時的薪水太少了。所以大家覺得他是個很優秀的企業家,為國家創造那麼多稅收,把企業做得那麼好,但沒有得到應有的回報。當時幾乎都是從這個角度來看,直到今天,仍有很多企業家這樣認為。但這完全是非法理性的角度,是基於感情道德層面的角度。


我覺得這個其實不太對,因為法律是一個剛性的東西,就算法律有不恰當之處,但在它沒有改變之前還得遵守,突破法律也不是一種符合道德規範的做法。他是很奇怪的時間點下的產物,我對他沒有太多的同情。



03

  彼時國企缺乏激勵機制  


鳳凰網:國企改革中的利益分配問題,包括激勵機制,您認為從褚時健那時到現在解決了嗎?


吳曉波:更早像周冠五(原首鋼董事長)的時候已經出現這個問題了,周冠五是中國最早改承包制的,但他也沒辦法解決問題,只好讓他的兒子周北方在首鋼開企業,最後其子周北方被判刑。周冠五是中國1979年改革開放之後第一個改承包制的,當時已經出現了經理人。但他沒有企業的產權,主要是負贏不負虧,企業做不好你沒什麼責任,做好了就變成一個可以跟政府來談判的人物,但如果談判不當就會被拋棄掉,這是國有承包體制內一個必然的規律。


褚時健也一樣,他可能交了600多個億的稅,他是個很優秀的企業家,為國家創造那麼多稅收,把企業做得那麼好,但沒有得到應有的回報。但即便拿二十萬跟上百億的稅收還是不成正比,他這是一個很極端的案例了。還有很多家電行業、服裝行業、基建行業的,可能交了一個億的稅,只能拿到一兩萬,不成正比。


所以最終,企業經營者的積極性能不能被激活呢?到了第二十個年頭左右,被認為是失效的,所以1998年開始搞產權改革。在失效之前國有企業想辦法,有些搞內部產權改革,90年代初期就有了,搞得比較早的可能就成功了。像褚時健那種就變成挪用公款或貪汙等情況。這兩種情況,在90年代後期的中國企業界非常普遍,有的人被抓住,有的人沒被抓住,其實他的故事蠻簡單的。



04

  今天不可能再現褚時健當年的問題  


鳳凰網:直到今天,國企改革,包括它的產權利益方面,在您看來有沒有徹底解決?


吳曉波:今天的國企不是這個問題了。1998年以後,中國當時有二十多萬家國有企業,被分成兩塊:一塊是所謂的上游行業,就是能源資源型行業,就形成國有壟斷;剩下大部分是下游、中游行業,當年大踏步的退出,國退民進,讓給民間了,大概有十八萬家左右的國企完成了產權改革,中國現在的很多民營企業當時就是這樣轉製出來的。


上游部分,後來變成靠壟斷形成利益,所以今天已經不可能再出現像褚時健的問題了。比如今天的中移動、中石油,每年交一千多億的稅收,老總如果說我每年只拿五十萬、一百萬,我拿少了,沒有人會同情他的。褚時健也是靠壟斷,他是壟斷裡面的小市場,當初是靠向別的省買香菸指標,把規模做大,然後又到電視臺投廣告,進行市場擴容,他在壟斷行業裡有市場化行為,但今天我們看中移動、中石油、中國工商銀行,每年上千億的利潤,你看到他的董事長每年能拿到多少?估計不過一百萬人民幣,為什麼沒有人同情他們這些人呢?因為他是靠壟斷形成的利潤。所以說褚時健當年的矛盾現在已經不存在了。



05

  褚時健案意外推動國企產權改革  


鳳凰網:褚時健的悲劇在當時那種情況下,是不可避免的嗎?


吳曉波:他的悲劇,就個人命運來講是有可能避免的,因為他是一個普遍現象,不是一個個案現象。他之所以被抓出來,主要原因是紅塔集團和政府一些部門的關係鬧僵了,只能這樣講這個事情,然後一查確實有問題。


他的意外僅僅在於,他的落馬推動了整個中國企業產權化的改革,讓大家看到了這個問題,原有靠承包制和自主權落實的方式已經走到了死衚衕,褚時健的戲劇性在這個地方。所以國外回來的人,像郎鹹平就很不同情褚時健,因為他從法律角度來講,是一定犯錯誤的,判你、關你也沒問題。


但為什麼國內的企業家有那麼大的同情?四個字來講,就是兔死狐悲,好聽的講惺惺相惜,不好聽的就是兔死狐悲。他是意外推動了產權改革,而中央政府也準備搞產權改革了,恰恰在那個要爆發的時間點上,發生了這樣的事情。



《大敗局1》 解讀了十大著名企業盛極而衰的失敗原因:標王失敗的原因是什麼?數十億資產的企業為何這般脆弱?“青年近衛軍”為何如此短命?狂熱的激情是怎樣成為禍根的?中國“第一品牌”是怎樣砸掉的?中國網絡經濟的原罪是什麼?暴利到底給企業留下了什麼?“多元化”的陷阱有多深?企業家離政治該有多近?


《大敗局》 所記錄的敗局均發生在2000年到2007年之間,將它們與《大敗局》中的失敗案例合在一起來閱讀,你將可以看到過去10年裡發生在中國商業界的眾多興衰往事。出現在本書中的企業家,都是他們那一代人中的不世豪傑。跟《大敗局》中的眾多草莽人物相比,一個讓人印象深刻的區別是,他們中的不少人擁有令人羨慕的高學歷,他們中有教授(宋如華)、發明家(顧雛軍)、博士(仰融)、軍醫(趙新先)、作家(呂梁)以及哈佛商學院總裁班學員(孫宏斌)等等。他們也並非對風險毫不在意,如託普的宋如華在創業之初就曾經專門拜訪落難中的牟其中和史玉柱,向他們當面討教失敗教訓。甚至在公司規範化經營及戰略設計上,這些公司也與當年《大敗局》中的企業不可同日而語。華晨、德隆、三九及健力寶等公司都曾經重金聘請全球最優秀的諮詢公司為其服務,德隆的唐萬新甚至還有一個擁有150名研究員的戰略研究部門。


在《大敗局Ⅱ》中,我們更多地看到了一種“工程師+賭徒”的商業人格模式。他們往往有較好的專業素養,在某些領域有超人的直覺和運營天賦,同時更有著不可遏制的豪情賭性,敢於在機遇降臨的那一刻,傾命一搏。這是企業家職業中最驚心動魄的一跳,成者上天堂,敗者落地獄,其微妙控制完全取決於天時、地利與人和等因素。


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