【最強幹貨】當我們談到創新時,我們究竟在談論什麼?

荔枝FM2019-04-13 05:42:13

楊曉東老師2019年2月26日關於“2019創新精神”的乾貨分享

約5000字,閱讀需時7分鐘

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越是不確定的時代越要尋找確定

越是變化的世界越要敢於勇敢的定義不變

有人說“2019年可能會是過去十年裡最差的一年,但卻是未來十年裡最好的一年”

我們恰恰認為2019年是【價值迴歸】年

在擼起袖子準備大幹快上之前,讓我們先按一下暫停鍵

重新回到核心價值

重新回到消費者

重新回到常識

廣東南方衛視對講座進行了全面報道


回到核心價值

核心價值就是消費者最根本的購買理由

核心價值必須回到行業本質來思考提煉


迴歸積木的樂高

作為結構式玩具代表的樂高,曾經一度走到破產邊緣。在遇到挑戰時,樂高盲目展開多元化戰略,力圖創新,比如進軍電子遊戲、開發其他種類產品,但是無一例外遭到失敗。

直到樂高高層自省,問了可能是世界商業史上最重要的一個問題:

如果樂高消失了,人們會記住什麼。

答案顯而易見,不是公司本身,不是樂高樂園,不是樂高電影

而是一塊塊的積木。


只有“積木是連接現實與想象,過去與未來的橋樑”。積木不是為每個人而設的玩具,這種玩具是獨屬於樂高的遊戲方式。

樂高回到“積木”本身,擁抱它的超級用戶,把世界縮小到最有關係的顧客身上,從孩子到鐵粉,為他們提供各種發揮的可能性,從而找回自己。


回望樂高一路走過的清晰足跡,三個歷史發展階段,與古老東方的人生智慧竟如出一轍——

積木就是積木!

積木不是積木?

積木還是積木!

堅守低價哲學的宜家

宜家的核心價值觀就是“節約成本·帶來美好”,“低價”是品牌民主設計5原則之首。所有的產品必須先定價後設計,而且不僅要追求精良的設計,更要求設計從一開始就要適應機器生產,並能創造價格親民的產品。

創始人英格瓦·坎普拉德認為:“資源的浪費,在宜家是一種致命的過失。一個沒有成本核算的目標計劃是決不能被接受的。”


基於低價戰略和民主設計,宜家75年來的戰略配稱愈發清晰:“模塊化設計+扁平式包裝”,“鼓勵消費者DIY的自助模式”,專為宜家粉絲搭建“IKEAHACKER”黑客平臺,甚至在臺灣開設“宜家百元商店”······

為踐行這個使命,宜家一直堅持向消費者提案。從啟發裝修靈感的樣板間到66 年發行量總計達到 28.5 億冊的IKEA產品目錄手冊影響了全世界的家居潮流;不斷詮釋對於家和生活的理解,激發人們在有限空間中發揮無限自我,怪不得總有年輕人說“每次去逛宜家我就會產生想結婚的衝動”。

可以說,從精神和功能兩個維度,宜家在始終不渝的反向輸出顧客。

整個宜家博物館其實不是關於”物“的博物館,而是不折不扣關於”人“的博物館,呈現人們的生活狀態、日常習俗、飲食起居、整理收納等等細節。


以基因優勢鏈接需求趨勢,成為驅動品牌的最好路徑。每一個企業家都應該認真思考一下,你的品牌在過往到底做對了什麼?相信,整理過去,永遠比開創未來更重要。


回到消費者

一切答案都在人

所有商業行為都無法迴避的元命題有且只有一個——

我們究竟在為哪群人提供什麼價值?


為“便利”絞盡腦汁的7-11

7-11無疑是便利店之王,自從鈴木敏文從美國南大陸公司取得特許經營權,到收購美國7-11母公司,直到今天,45年過去了,7-11的增長從未停止。它永不衰竭的動力來自哪裡?


通過鈴木敏文的談話可窺一隅——“你的競爭對手不是同行,而是不斷變化的市場需求,這才是競爭的本質”。當品牌永遠誠實、持續、深入的洞察消費者的潛在需求,它便會永遠年輕,永遠擁有活力。

70 年代——

7-11 開始推行 24 小時不間斷經營。伴隨著女性的解放,越來越多的女性步入職場,沒有時間做飯。所以除了內吃和外吃之外,還有一種中間狀態,7-11 把它稱之為“中吃”。


所謂“中吃”,就是既不想完全在家裡面吃,又不想完全在外面吃。在外面買半成品或者成品回家吃。為了滿足這樣的需求,7-11 開始導入大量即食食品。通過微波爐加熱,顧客能在店裡吃,也可以在家裡吃。

80年代——

當24 小時經營已經不能夠滿足客戶對便利的更多要求時,所有公共服務都可以在 7-11 完成。他們引入了ATM機、公共事務繳費機,甚至駕校報名。7-11 在日本已經不再是一個商品買賣公司,而是變成了公共服務公司。

2000 年——

整個日本老齡化結構越來越顯著

7-11開始統治型開店,在黃金地段,在人流密集的地段,7-11 一個店隔不了多遠又是一個店,就是為了方便行動不便的老人。


同時商品結構發生調整。老年人更關心健康,好不好吃已經不重要了,取而代之的是健康。所以,在人口老齡化社會背景下,商品安全、安心、品質、價格等等成為帶來流量的重要因素。

2010年後——

線上購物興起,7-11轉而成為社區最後100米問題的解決者。商家把貨物配送在 7-11,如果你在網上訂了貨,可以在你家附近,或者是在公司附近的 7-11 隨時隨地取貨。所以它變成了物流的最後一公里。


同時,7-11作為終端經營渠道同步銷售在網上或電視上展示的商品,將本來的競爭者變為合作者。

45年來,7-11只研究一件事,就是如何方便消費者。它與消費者不再是買賣關係,而是服務關係,它能黏住消費者,沒有人能離開它。


所有答案都在現場,品牌需要觸摸消費者的真實需求,才有可能研發出新產品或是打造新場景。


迴歸常識

常識是顯而易見,同時也是習而不察的

正因如此,常識的力量往往被品牌所忽略


漢庭酒店打出的“愛乾淨,住漢庭”,就是回到常識思考問題。人們選擇住快捷酒店,可以接受設施的簡單,但最介意酒店本身的衛生環境。這個需求不需要多高深的邏輯推演,只要住過快捷酒店,就會有這種擔心,漢庭只是說出來了而已。


只賣單數襪子的LittleMiss-Matched

美國一家叫做LittleMiss-Matched的網上服裝連鎖公司發現,8-12歲的女孩子是丟襪子的主力軍。他們就想,為什麼不能賣單隻襪子?

說幹就幹,LittleMiss-Matched出售的襪子套裝都是3只或者7只的,而且每隻襪子的設計都採用一種經典圖案,波爾卡圓點、條紋、心型、花朵或波浪,絕對不讓你拿到兩隻相同的襪子。


在起步之時,他們就清晰定義自己品牌肩負的4大任務

1.解決襪子經常“形單影隻”的“古老”問題

2.把襪子變成衣服漂亮的裝飾品

3.讓年輕人通過混搭自由地表達自我

4.讓女孩們想當女孩多久,就當多久

在2年的時間裡,他們成功售出了60萬隻襪子,在全美國擁有600多家專賣店,公司資產價值達到1億美元。


在核桃眼裡,“why not”和“what if”是商業世界裡兩個非常有價值的問題,它們都在向常識逼近,好的問題背後,往往隱含著一套現實的解決方案。

老子有句話講到,“我有三寶,持而保之,一曰慈,二曰儉,三曰不敢為天下先”。這句話講透了商業。

慈——商業是關於善的藝術,本質是利他的,企業無法迴避的問題是,為誰提供什麼價值。

儉——絕大多數企業是被慾望撐死的。越是在變化的時代,就越要有戰略定力。

不敢為天下先——敢為天下後,後中爭先,是價值迴歸的務實路徑。


敢為天下後的三個創新路徑


後浪法則

長江後浪推前浪,前浪的開拓、示範效應永遠值得借鑑,更重要的是不要自我設限,輕易認為市場飽和;就算你是“前浪”,只要你兼容創新,勇於改變,還可以“前浪退下轉後浪”。


小米手環入局時,市面上手環平均售價在1000元以上,而且功能眾多。小米聚焦在80%人的80%需求上,將手環聚焦在睡眠、卡路里、來電提醒上,一下子把手環售價拉到百元以下價位,一舉奠定可穿戴市場的地位。截止至2018年,小米手環在全球已經售出了超過5000萬隻。

所有人都說電商紅利已經過去的時候,拼多多橫空出世,強勢進入五環外的8億人民群眾的生活。拼多多相較於其他電商同行,更著重於過程——拼,你一下我一下的砍價行為,變成一種娛樂方式,一種社交方式。淘寶的崛起在服裝,京東在3C電子產品,而拼多多靠的是農產品,在一條消費頻率更高的賽道,拼多多撒腳狂奔。

法學家劉晗說,若不進入傳統,則無法添加新物。無論是拼多多還是小米手環,在入局時市場已經是高手林立,但他們充分發揮後發優勢,尋找破局機會,堅定不移的快速成長。


第二者生存

兩顆種子離得太近,就要相互爭奪養分,直到一方徹底被淘汰,想要茁壯成長,彼此之間的距離必須足夠遠。


起家於東莞高埗鎮的馬可波羅瓷磚,在九十年代整個行業勁吹奢華風時,闖進文化瓷磚的小眾市場。通過中國印象系列試水市場,而後聚焦背景牆系列,實現了銷售上的突破,一躍成為中國瓷磚行業的領頭羊。

回到當下,依然有許多品牌踐行著第二者生存法則

滴滴與優步激戰正酣時,神州靠重資產運營主打安全,獲得了屬於自己的生存空間


當星巴克靠“第三空間”獨步江湖時,瑞幸針鋒相對提出“無限空間”概念

當百度靠搜索把控著中文互聯網入口的時候,頭條系將搜索邏輯變成推薦邏輯,千人千面,脫穎而出

……

在領先者的優勢領域正面衝突,不是一種明智的鬥爭方法,開闢敵後戰場,避免正面衝突,才是後發者的生存哲學。


邊緣視角

2017年,核桃來到亞洲的邊緣——日本;2018年,造訪歐洲的邊緣——北歐。地理上的邊緣,反而給到它們縱覽全局的視野,積極吸收外來事物,與自身文化融合,讓這兩個地方生長出許多生活方式品牌。

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對不起,我們發這篇文章目的,就是想讓沒到現場的人後悔

高曉鬆說在北歐,他覺得自己內心很醜陋;從北歐回來,我們覺得內心很平靜


站在聚光燈下,反而難以看到舞臺下細微的表情變化;跳出行業看行業,才有可能重新思考自己的生意,發現在操作中不被察覺的細節。


從100多年前的福特汽車,借鑑屠宰場的經驗,將流水式生產線引入大規模的工業生產;半個多世紀前,新加坡航空苦於機型與航線的缺乏,於是主打“亞洲女孩”這一服務業經典形象,在1993年新加坡航空的空姐形象被收入倫敦杜莎夫人蠟像館;晨光文具跳出文具製造業重新思考,推出像微笑筆、祈福筆、學霸套裝、梵高套裝等琳琅滿目的“文具解決方案”。


小眾市場崛起的瑜伽服品牌

20年前,lululemon起家於加拿大溫哥華的一個小店。當時並沒有專門為女性設計的專業瑜伽服,於是lululemon結合當時流行的運動休閒風,設計出專門針對女性的,“可以穿著逛街”的專業瑜伽服。

小眾社群是lululemon從0到180億美元市值的關鍵力量。從第一家店起,lululemon就堅持零售店+瑜伽訓練館的模式,提倡“Sweat life”(大汗淋漓的生活方式),並以此複製到全球各地。每進入一座城市,他們必定找到當地瑜伽界最熱門的20位KOL合作,讓他們在店鋪裡進行瑜伽訓練。KOL是自帶流量的,當一個小圈子都以店鋪為原點鋪陳開,強關聯客戶從這裡面誕生,同時帶動了銷售。

在未來時代,小眾才是主流。任何小眾文化都有數量眾多的擁躉,它們具有頑強的生命力,隨時會爆發而成主流。禪宗說,凡牆都是門,我們看到,一場從中央到邊緣,從主流到小眾,宛如當年美國西部拓荒潮一樣的商業大遷徙,已經徐徐展開帷幕。


從“價值迴歸”到“敢為天下後”,是核桃所理解的創新。

以前的創新,都象在汽車“前大燈”的照射範圍內;而核桃認為,在存量資產中,就蘊含著創新的密碼,品牌今後更應該關注的恰恰應該是一直被忽視的“後視鏡”。


回到文化源頭,發掘創新密碼

創=倉+刀】先盤點自己的存量資產,再用刀打破倉庫的圍牆,主動鏈接外部資源

新=親+斤】首先要親近消費者,識別一種生活原型;“斤”從“”,把不必要的枝葉砍掉,針對目標人群提供解決方案

所以說,創新的本質其實是啟動消費者新的決策機制

這套思維,脫胎於核桃的”品牌根部設計鐵三角“——


2019年

我們希望,把核桃最近幾年

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