單季關店19家,阿里都拯救不了新華都?

虎嗅網2019-05-09 15:20:52


作者 | 範向東

本文首發於微信公眾號:高街高參(ID:gjgc168),來這兒,我們一起直擊當下零售、消費產業熱點事件與案例的新銳解讀。


提到新華都,福建的朋友應該不會陌生。新華都主要經營超市、百貨,而它的實控人陳發樹,除了是新華都實業集團創辦人及董事長之外,還是雲南白藥等集團的董事長,一度成為福建首富。

 

對集團業務,陳發樹格外重視,曾10億聘請“打工皇帝”唐駿出任新華都集團CEO,但新華都的零售業務卻問題重重,連續5年現金流、扣非歸母淨利潤為負,阿里入股也不能讓業績有所改觀。同在福建起家的永輝早已走向全國,做為發家致富的第一站,新華都仍守在福建,彷彿已被陳老闆遺忘。

 

昨晚(5月5日)新華都公告顯示,公司一季度關店19家,其中福建18家,江域1家。關閉門店中,經營年限最長的已經超過10年,而最短的僅一年左右。關店原因主要是“長期虧損並扭虧無望”或“長期經營虧損且經過調整後仍扭虧無望”。

 

而最新的2019年一季度財報顯示,新華都一季度營收16.6億元,同比減少10.54%,歸母淨利潤2545.6萬,同比減少12.36%,並且新華都預計2019年上半年淨虧損5000萬元~9000萬元。

 

如果從阿里入股算起,新華都的新零售轉型已近兩年,但其經營情況並無改觀,面對“福建德比”永輝,新華都還能不能打?

 

關店止損,兩年一次

 

扭虧無望,主動關停,這意味著相比規模,新華都注重單店質量和現金流,不過關店再一次暴露了新華都一直存在的管理問題。近年的財報顯示新華都毛利為行業平均水平,但其管理費用過高導致其淨利率頻繁落入負數。

 

2013年,新華都關停門店16家,管理費用較同期增長65.42%,原因是關店帶來的裝修費用攤銷和存貨損失;2015年新華都關店14家,管理費用較同期增長64.1%,原因基本同上;2017年新華都關店10家,管理費用較同期增長21.79%。

 

新華都關店是有規律的,兩年一週期,今年開店多,明年就關店多,門店數量在130家上下浮動,這反映出公司的門店管理、費用管控都是有問題的,也是導致其業績徘徊在虧損邊緣,或者說是保殼邊緣的原因之一。

 

今年新華都再次關店,據公告,關店產生的損失金額已確認7532萬元,主要包括業主和租戶賠償損失、裝修長攤餘額一次性攤銷、固定資產損失等,並且部分門店關閉損失尚未全部確認完畢,新華都預計2019年上半年淨虧損5000萬元~9000萬元。

 

值得一提的是新華都是福建連鎖超市頭部企業,幾乎所有門店都在福建省,因此其關閉的19家門店,有18家在福建。而永輝超市亦起家於福建省,新華都要面對永輝的競爭。

 

去年12月,永輝將虧損的雲創剝離上市體系,再次發力最具優勢的傳統超市業務,在2018年年報中,永輝把超市從過去的第一、二集群,重新劃分為十大戰區,其目的是基於永輝生鮮供應鏈的基因,穩紮穩打做更多本地化的融入。

 

永輝的十大戰區中第一區便是大本營福建省,因此我們可以把永輝福建的業務跟新華都做個簡單的比較。

 


在福建地區,新華都和永輝的門店數量相差無幾,但新華都的坪效約為0.85萬,永輝一區的坪效約為1.22萬。營收方面,永輝接近新華都的兩倍,不過毛利率反而是新華都比永輝一區高一些。新華都需要思考的是,如何降費以及發展特色業務,讓較高的毛利率能帶來真正的利潤。

 

學習盒馬,但跑偏了

 

對於新一年的工作,新華都在2018年年報中表示將繼續圍繞“新華都·新零售”戰略目標展開工作,會專注商品質量和服務品質、推動自有品牌提升及業務流程優化,多業態佈局,實現多業態協同綜效最優,力爭在新的一年實現可比門店銷售收入有所增長。

 

5月1日,新華都與淘鮮達合作推出全新升級品牌——鄰聚菜場開業。鄰居菜場定位社區超市,是餐飲加開放菜場的組合,原本新華都的“新物種”海物也在開在裡面,淘鮮達提供門店3公里範圍內1小時送達。還有新華都的鄰聚超市,類似投入較低、更接地氣的同品牌多業態佈局可能會代替盒馬成為商超們的選擇。

 

圖片來自網絡


阿里在提出“新零售”之後,持續投資或收購了不少線下商超,包括三江購物、聯華超市、新華都、高鑫零售等,這些公司的特點是低估值、盈利能力疲弱,換句話說就是急需改變但又缺錢。雙方各取所需,這些商超需要互聯網的力量讓自己有所改變,阿里則要在線下找代言人,也看以得出當時阿里對自己的改造能力是比較自信的。

 

但如去年7月虎嗅·高街高參文章所言,新華都被盒馬帶“坑”裡了。“新零售”的標杆光環太過耀眼,站隊的商超急於改變,學盒馬做新業態或引入盒馬,結果是高昂的轉型成本和持續的虧損。只考慮數據、技術能帶來的效果,卻忽視改造成本,這就像創業公司未來願景遠大,但實際業務不賺錢一樣,是不能長久的。

 

因此商超們逐漸脫“坑”。去年9月,阿里回購福建盒馬合資公司40.5%的股份,加上原有的50%股份,阿里已經成為福建盒馬合資公司福建新合最大的股東,新華都等於退出福建盒馬。

 

同樣還有三江購物,阿里入股後,三江成立全資子公司浙海華地,運營浙江的盒馬運營。去年8月,阿里在杭州成立盒馬公司,法人為侯毅,業內認為是阿里收回三江在浙江區域的盒馬經營權的前兆。果然上個月12日,三江購物發佈公告稱,擬將其持有的浙海華地100%股權全部轉讓給杭州盒馬。同時,前盒馬小業態負責人陳巖出任三江新總裁,阿里集團現任天貓超市事業群總裁李永和出任董事,顯示阿里內部資源在三江的變動。

 

持續投入不見效,上市主體難以承受盒馬高投入以及連續的業績虧損,新華都、三江購物相繼剝離盒馬,對自身而言是好事。除了盒馬,新華都等跟阿里還在支付寶、淘鮮達、貓超供應鏈及盒馬自有品牌等方面有合作。阿里“新零售”的實質還是線下服務線上,通過輕量級的淘鮮達發展到家業務,或許能給商超們帶來業務增量。

 

不過淘鮮達的投入,也未必少。今年3 月,重出江湖擔任高鑫零售CEO的黃明端表示今年新零售大概還要投資4個億,其中2億用於改造,2億用於補貼線上訂單以培養用戶購買習慣。投入不可避免,如何讓外部力量成為自己的助力而不是負擔,是新華都們要思考的。


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