全球最大非社交APP:不殺時間的流量更值錢

虎嗅網2019-05-14 15:24:07


“社交萬能論”在互聯網圈內一向頗有擁躉,社交的威力也確實經歷過實踐的驗證。

 

但話分兩頭,假設做不成社交,沒有高在線時長,是不是就一定活不好,甚至活不下去呢?畢竟社交戰場格局已成,搶灘社交的黃金期早已過了。

 

這個疑問,很多創業者都有,甚至也困擾過很多大公司。我在《創業者的社交夢該醒了》一文中曾詳細表達過,社交不是創業成功的靈丹妙藥。但當時還有半句沒說——社交不是靈丹妙藥,那什麼才是?

 

今天不妨分享一個深度案例,看看是否可解疑難。

 

不做社交反而用戶大增?

 

要說對社交的執迷,當年的支付寶可謂無出其右。

 

微信支付快速崛起,讓支付寶深感“高頻打低頻”之痛,所以執迷最深時,支付寶甚至連首屏都和微信極為相似。



但是支付寶的社交戰略極不成功,收效甚微不說,還頻頻踩雷。最著名的雷,便是2016年末的“圈子事件”,大尺度照片問題讓支付寶引來一片口誅筆伐。

 

圈子事件對阿里震動很大,據說圈子事件後,甚少來支付寶辦公區的馬雲有一天突然過來開會,沒過多久,支付寶的社交戰略被全面叫停。

 

2017年開始,社交相關產品大量“關停並轉”,雖然“朋友”Tab被保留,但只是和頂部搜索框一樣,作為基礎工具存在而已,已非戰略功能。

 

 

弔詭的是,支付寶曾執著地認為,用戶量上漲只能靠社交,結果是,放棄社交後,反而用戶量大漲。

 

Trustdata的數據顯示,支付寶用戶量的穩定攀升正是從其放棄社交的2017年開始,2年時間,MAU(月活用戶)規模翻了一倍,超過6億,在去年12月甚至首次超過手機QQ,成為國內第二大App,也是全球最大的非社交App。

 

QuestMobile針對2019年3月的分析報告中也呈現出這一狀況,在3月份,移動互聯網App用戶規模增長排行中,支付寶位列第二,同比增長1.3億,增速為24.3%,竟然比這一年來大熱的拼多多還高出一些,僅次於抖音。

 

要知道,支付寶並非新產品,大基數之上要進一步增長,難度是比較大的。


  

倘若能預見這一結果,想必當年執迷於“社交萬能論”的支付寶會更早做出取捨。只可惜時光不能倒流。

 

三場景理論

 

所以,這兩年發生了什麼值得探究。

 

在阿里巴巴的2018Q2財報中,曾首次披露一個數據,支付寶當時國內7億活躍用戶中,有超過70%使用了3項以上的功能。

 

這個數據並未引發業內太多關注。但事實上,這一指標在2017年後,是支付寶運營團隊的一個核心指標,內部代稱“三場景用戶”,原因是,運營數據發現,單用戶只要穩定使用支付寶3個以上的功能,留存率就能超過95%。

 

這個數據讓支付寶意識到,高頻可以留住人,多維也行,而後者很可能更適合自己。

 

為了增加“三場景用戶”,一方面,支付寶開始擴充功能庫:

 

2017年4月,其去掉了首頁信息流等社交功能,將首頁默認功能由7個擴張至11個,並在首頁下半部分安排推出“惠支付”、“生活服務”等功能模塊,讓整個首頁更加像一個剛需功能工具箱。

 

 

另一方面,支付寶試圖使主力功能互相交錯,連成一張功能網。舉個例子,一個新用戶的體驗路徑可能是這樣的:

 

掃碼騎車 → 獲得支付優惠券 → 支付 → 獲得花唄紅包 → 使用花唄 → 獲得繳水電煤紅包 →  繳水電煤 →  獲得支付寶會員積分 → ......

 

功能網的設計,使得不同的功能之間互相產生攜帶關係。以促使用戶儘快接觸更多功能。

 

高頻與多維交鋒超級場景

 

“功能網絡”的效果逐步得到檢驗。典型的例子,是共享單車之戰。

 

共享單車是單日筆數數千萬的超級場景,體量不在網約車之下,支付寶和微信都志在必得。

 

兩者在共享單車領域的真正較量始於2017年初,起初微信佔據先手,一來微信掃一掃流量約10倍於支付寶掃一掃,再者騰訊較2016年就完成了對摩拜的入股,佔據資本先手。

 

但是,出乎意料的是,一年後,反而是支付寶2017年下半年才投資的哈囉單車逆襲。阿里合夥人曾鳴在2018年5月湖畔大學的一次上課時透露,哈囉訂單量當時已經是摩拜與ofo的總和。後有媒體求證,共享單車單日總訂單大盤是4000萬單,哈囉約為2000萬單。

 

由於哈囉在北京上海遇到准入障礙,許多五環內行業人士甚至一度無法相信這一數據。

 

直到摩拜持續鉅虧(根據美團財報,2018年4-12月,摩拜虧損額為45.5億元),被騰訊賣給了即將上市的美團,且取消獨立品牌,改名為美團單車後,外界才意識到,共享單車一役戰局確已扭轉。

 

哈囉的逆襲,和其進入支付寶的功能網絡不無關聯。在網絡節點中,芝麻信用對共享單車的助力最為明顯,哈囉在2018年初先於摩拜開始全國範圍的信用免押金,當時酷奇、小藍等倒閉風潮結束不久,用戶對押金的不安全感極重,哈囉此舉迅速收割市場,3個月就完成了翻盤。

 

一位哈囉的投資人透露,除了免押金,會員亦是關鍵一步,“支付寶會員業務以接近市場價的價格,購買了哈囉單車的周卡和月卡,作為會員福利,這為哈囉鎖定了一批穩定用戶,並逐步降低了對押金的依賴。”

 

在共享單車的較量中,高頻打低頻沒有奏效,多維的效果反而更好。

 

這讓支付寶有點大夢方醒,發覺自己當初選錯了方向,社交的確不是留住用戶的唯一路徑。

 

大生態打法

 

支付寶試圖在內部織就一張功能網絡,而阿里則試圖為支付寶織就一張更大的戰略網絡。

 

事實上,在過去兩年,在拿下許多重要場景和客戶時,支付寶都是得益於阿里集團的戰略網絡。

 

阿里收購高鑫零售時,業內就曾笑言,因為大潤發長期不接入支付寶,馬雲乾脆買下了整個大潤發。儘管這並非阿里收購高鑫零售的主因,但客觀上,收購達成後,支付寶得以順利接入大潤發。

 

這樣的案例不只一個。星巴克2016年與微信合作時,對支付寶進行了長達半年的“排他”,2017年時,星巴克創始人舒爾茨造訪杭州,逍遙子與其進行了一場面對面深度會談。

 

逍遙子為其描繪了一幅合作大圖——


天貓賣衍生品(如貓爪杯),支付寶做會員體系,餓了麼送外賣,盒馬則可以幫助其從寫字樓場景進入社區場景。這幅大圖讓星巴克回心轉意,隨後不久,星巴克接入了支付寶。

 

阿里在新零售、交通、醫療等眾多領域的深入佈局,為支付寶織就了外圍戰略網絡與護城河。支付寶發現,To B的打法和To C有相通之處,“3場景用戶”留存率就會極高;“3場景商戶”(和阿里+螞蟻的3個以上事業群合作),留存率也會極高。

 

逍遙子去年在和媒體的一次對話中說,“我們的打法是大生態的打法,或者內部來講,是集團軍的打法。阿里任何一條戰線,在市場上都能找到非常強勁的競爭對手,但關鍵是,我們所有人加起來,能創造什麼樣的化學反應,怎麼樣建立一個體系的優勢,這個是很重要的。”

 

支付寶的反哺

 

阿里的戰略網絡,支付寶是受益者,亦是必不可少的一環。

 

有阿里內部人士透露,從去年開始,支付寶已經是阿里系內用戶體量最大的App,因此整個阿里的新用戶增長重擔,主要是落在支付寶身上,“以前都是淘寶給支付寶導流,現在變成支付寶給淘寶帶新用戶了”

 

前述的QuestMobile報告顯示,手機淘寶在支付寶小程序裡的用戶規模已經突破1億。

 

更為重要的是,對於阿里來說,支付寶並非簡單的支付工具。由於淘寶偏重線上商業,阿里在線下商業還需要有一個同等體量的陣地,才能和淘寶結成雙子星,互為助力,這將極大擴展阿里數字經濟體的內涵和外延。

 

有數據顯示,目前淘票票、飛豬、口碑等和線下本地生活高關聯的板塊,超過五成的流量源自支付寶。從2017年開始,淘票票的對外廣告,開始不再主推淘票票App,而是大力宣傳支付寶,運營經費也大量砸給支付寶。

 

今年整個阿里戰略方向,就是加強阿里和螞蟻兩大集團的融合,以強化集團軍打法,形成多維網絡。

 

因為阿里的管理層認為,內部更易協同應該成為阿里的優勢。騰訊的投資策略是少量入股,賽馬機制,所以協同難度會更大,比如京東和拼多多不可能協同,京東自建支付,和微信支付之間也很難協同。

 

社交流量VS工具流量

 

關於社交流量和工具流量,有一種說法頗有意思:社交流量Kill time,工具流量Save time,前者經營的是無聊經濟,後者則是為有用而生。

 

這也就能解釋,為什麼當初支付寶和社交如此“犯衝”,社交理論上可以為支付寶獲取更高的使用頻次和使用時長;但用戶對支付寶的期待卻是Save time,而非Kill time。

 

在衝破“社交魔障”之後,井賢棟曾在一次內部分享時說,“支付寶不必追求用戶時長,用戶大可以在社交、遊戲、視頻上耗費時間;對於支付寶來說,只要用戶在解決剛需問題的關鍵時刻,能想起我們,就夠了,甚至停留時間越短越好,因為這才代表解決問題的效率夠高。”

 

對於更多的非社交類App來說,這一理論也應適用,今天你想選擇的是Kill time還是Save time?如果是後者,你選擇為用戶解決的問題是什麼?

 

倘若未想清楚這些,純粹希望靠社交圈人,再徐圖轉化,很可能適得其反。

 

因為相比工具流量,社交流量的轉化路徑更長,轉化率低。舉個例子,支付寶國內約為8億用戶,擁有餘額寶的大概6億,轉化率為75%,微信支付10億用戶,擁有理財通的為1億,轉化率為10%。

 

即使強如微信,在轉化效率上亦有所受制,更遑論其他。


汝之蜜糖,彼之砒霜。支付寶的“反社交之路”或許對於更多非社交App是一個啟發。


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