2021年開店10000家,瑞幸咖啡“快”後面的“慢”

三板富2019-06-12 03:17:52



瑞幸最終會走向哪裡?

 

這是自2017年底起至今印著白脣鹿logo的小藍杯以閃電一般地速度橫掃各大城市時,大多數人心裡的疑問。

 

縱觀中國的互聯網創業史,似瑞幸咖啡這般從創立伊始就來勢洶洶的創業公司並不少見。

 

成立一年躋身中國第二大、而且是增長最快的連鎖咖啡公司;2019年3月份全國門店數是2370家,全部為直營門店……是外賣咖啡還是咖啡連鎖?行裡行外對瑞幸咖啡的商業模式沒有清晰定論。

 

但這並不妨礙它在爭議聲中僅用了18個月就成功於納斯達克上市,創造了全球最快上市記錄。按照既定目標,到2019年底無論是在門店數量還是在杯量上,瑞幸都將成為中國最大的咖啡連鎖企業

 

瑞幸咖啡的快遠不止如此。2019年5月29日,瑞幸咖啡在廈門召開全球供應商夥伴大會。創始人錢治亞在會上宣佈,在保持2019年開店2500家的目標之上,2021年底門店數量要達到10000家

 

大會上,錢治亞重申瑞幸咖啡的商業模式:“我們的業務從咖啡開始,但瑞幸咖啡並不僅僅只是賣咖啡。”


 


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瑞幸咖啡為什麼可以這麼快


 

知名白酒消費品牌江小白創始人曾提出一個“飛機起跑曲線”的概念:飛機在完成整個起飛過程需要一個很長的助跑過程,這時的發動機開到最大但沒有高度,只有到達拐點才會陡然上升。

 

例如王老吉、紅牛等這些我們今天聽起來耳熟能詳的品牌,從起步到年銷售200億,動輒耗時也是十年上下。科技變革的浪潮下,一個消費零售品牌崛起所需時長大大縮短,但飛機起跑曲線並未失效。

 

瑞幸咖啡就是典型的飛機起跑曲線的模型。瑞幸咖啡所有的快,意味著這架飛機已經開足馬力往上起飛的階段。但起飛速度越快,曲線越陡,前面所需的助跑越長。這是隱藏在瑞幸咖啡極致快速背後的慢。

 

與傳統咖啡連鎖品牌相比,瑞幸顛覆式的“新零售模式”有三個根本性的不同:移動應用程序、門店網絡、以技術為核心

 

這三點不同,基本可以推導出瑞幸咖啡商業模型中三個重要的支點:


  1. 以外送咖啡切入,能快速釐清增量市場的需求,待門店佈局完善,為快取模式提供足夠的數據支撐;


  2. 有密集的門店網絡,強化快取優勢,能快速輸出一整套管理規範並創造實體品牌;


  3. 有強大的技術能力,能夠搭建一整套中臺系統,優化管理規範並使其系統化,最終應用到被整合的供給之中。

 

在這3個支點中,外送切入是 0 到 1 的基礎,密集門店背後的管理能力是 1 到 10的積累,而中臺能力是 10 到 100的突破。



如果只有外送,瑞幸咖啡的商業模式就是空中樓閣;如果只有門店,那就逃脫不開傳統門店連鎖的運營體系;只有二者結合再加上中臺能力,瑞幸咖啡才是真正能為行業提效、有壁壘的互聯網企業。


瑞幸咖啡的中臺能力來自於哪裡?作為一家有深厚技術背景的強運營公司,在開第一家店之前、最早可追溯至2016年,瑞幸團隊就組織數百個工程師來構建一個祕密武器——技術大腦


神州優車以技術力量重構網約車格局,瑞幸咖啡走的是同樣的路子——用技術顛覆行業。而瑞幸團隊脫胎於神州優車,多數人才都具備傳統行業和互聯網行業跨界融合有效運營的能力

 

這個信息系統的構建花了相當長的一段時間,但同樣也是這個系統使得瑞幸能夠快速地支撐後面發展。從這個角度理解,或許就能明白為何瑞幸咖啡的開店速度超乎常規,卻並沒有像大家預想的那樣出現管理混亂、運營能力供給能力無法跟上等混亂的場面。

 

20世紀初,福特第一輛用完整的裝配線和大規模生產技術取代傳統的個體手工製作的T型汽車正式下線。流水線這個創新將原先裝配底盤的時間縮短了10倍,極大地提高了生產效率,降低了生產成本。T型車得以低廉的價格刺激消費需求提升汽車銷量,美國的汽車工業開啟了飛速成長的黃金時代。

 

進入21世紀,當餐飲如同紡服、電影等其他行業,跟著汽車工業一樣逐步邁入工業化的時代,更大基數的消費者將轉向尋求更高的工業水準。但生產力變革的驅動力量已經由科技力量主導

 

而擁有中臺能力的瑞幸咖啡,對傳統連鎖咖啡的顛覆,絲毫不亞於T型車對汽車行業的顛覆。


 


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瑞幸咖啡的“慢”準備


 

1、核心優勢:技術驅動下的成本結構創新:

 

新零售將從根本上改變咖啡行業的成本結構。瑞幸咖啡門店快速擴張的背後,是一套高效的決策系統在運作。


瑞幸咖啡以信息化決策系統支撐高密度的門店佈局降低開店成本;以全流程APP化的交易系統降低瑞幸咖啡的開店成本;以信息化管控系統提高開發品質……瑞幸咖啡用技術驅動,讓用戶獲得質優價廉消費體驗的同時幫助品牌實現“信任升級”。

 

作為行業顛覆者,瑞幸咖啡從需求進階推動轉向技術推動,從根本上解構咖啡零售的成本瓶頸。

 

2、技術驅動運營:

 

門店運營上,通過技術管理提高人效、利用物聯網手段加強管控減少損耗;咖啡從採購到出品由機器自動化操作。

 

而在後端供應鏈,瑞幸打造了“極致性價比+多品類SKU”的需求驅動模式。依託於大數據的支撐,瑞幸咖啡需要掌握每個門店服務範圍內,消費者對產品不同的喜好度及消費量,從而指導生產供應。

 

陸正耀指出,瑞幸咖啡商業模式的本質其實是在客戶和供應商之間構建起一個高效的銷售渠道和流通平臺:“在庫存和供應鏈端,我們把供應商和客戶和中央倉庫打通在一起,系統自動根據銷售的預測向上端供應商和中央倉庫發送定單,完成無縫的供應鏈。”

 

3、技術提高客戶體驗:

 

瑞幸咖啡對前端消費者打造了“便捷購買、快取閃送”的咖啡零售新形態:增加咖啡購買的便捷性、製作過程可視化、快取閃送等便捷模式增加線上購物體驗,不斷改善需求端體驗,刺激新觸網用戶購物,發展強用戶關係鏈。

 

同時擁有電商和新零售經驗的瑞幸咖啡團隊,對消費者深層次的需求有著透徹理解,在提高用戶粘性方面具有經驗優勢。

 

很多人把瑞幸咖啡對標星巴克,包括瑞幸咖啡自己在解析成本構成中也不可避免地以星巴克為參照。但瑞幸的未來,並不僅僅是星巴克。

 

瑞幸咖啡作為獨立的平臺,這是有別於傳統連鎖咖啡的另一個全新的商業空間。平臺化運營思路一個典型的參照是美團。截至目前美團在做的就是餐飲業態中底層服務設施的搭建,最終一整個鏈條上都是美團的生態:

 

從進貨開始到最後的外送環節都已經搭建完成,中間還有一整套 ERP 系統,每一個餐飲商家都是美團的虛擬服務商,是外層的服務顧客的觸手。

 

而這個事情確實挺適合瑞幸咖啡來發揮的。

 

在瑞幸咖啡合作伙伴大會上,錢治亞明確表示,瑞幸咖啡的業務是從咖啡開始,但不會僅僅只是銷售咖啡,而是會根據市場趨勢和客戶偏好,繼續推出更多產品。

 

消費者的需求是多維的,且對產品的要求越來越高。在整個咖啡行業競爭不斷加劇的情況下,瑞幸咖啡基於門店場景搭建供應鏈,以多品類、服務精的策略和爆款邏輯驅動,既符合消費端的需求,同時也將提升品牌的核心競爭力。

 

很多人不能理解,為什麼瑞幸要在這麼短時間內開10000家門店,這對資金、現金流和運營能力都是不小的挑戰。

 

網點足夠密集了,想象空間便出來了。瑞幸咖啡門店的快速擴張,讓該品牌在行業鏈條中快速佔領了一個環節的關鍵位置,而通過渠道網點的快速佈局,其可以作為一個線下流量的渠道入口,或者某一種城市基礎設施。


一旦把這種新零售做到極致,那麼每一家實體店,都是具備基本銷售能力的體驗中心和品牌養成館,每家店也都是一個大體系中的庫存外包,也是線上售賣的區域分揀中心。

 

不論是阿里還是京東、騰訊,做新零售最終的終極狀態都應該是把基礎設施做到最好,深度參與到商品的生產、配送等環節當中,確保用戶能夠快速、方便地獲得高質量的商品。這種深度參與必然能夠給行業帶來更多的發展可能性。這同樣也是瑞幸未來最大的想象空間所在。

 

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