華為清理34 歲以上老員工!公司不是家,該怎麼辦?| 職場

二十一世紀商業評論2017-02-19 00:31:28

 “老闆喜歡年輕、聽話、有身體、有衝勁、無家庭負擔的一張白紙。因此大規模清洗運動與您的年齡有關,與無關。”有報道稱,華為內部論壇心聲社區上一個標題為“34歲plus的你已不是奮鬥者的第一選擇了(領導除外)! ”的帖子如是說。


當外部市場競爭變得更加激烈,效益不理想,裁掉低效老是管理者可選的最有效“節流”方式之一。為什麼老員工會首當其衝成為“受害者”呢?公司應如何處理此類裁員,或者防患於未然?


資深外企HR告訴你,針對某些收入虛高的老員工,以下幾招可以最大限度避免裁員這種激烈的人力資源管理手段,而老員工也應時刻保持危機感。


近日網上曝出,華為開始清理年齡為34+的老員工,具體原因大概是因為華為面臨了來自市場競爭,以及公司自身員工工資成本快速增加的巨大壓力,所以不得已採取這種激進的辦法。

 

跟身邊的華為朋友求證了一下這個消息,據瞭解目前在公司內部倒沒有產生太大波瀾,遠沒有像外界傳得那麼厲害。

 

華為心聲社區關於此事討論截圖


先不論此事的真假。不論怎樣,像這樣的消息一旦曝出,我相信對很多企業和員工都是一個警醒。

 

自改革開放開放以來,中國經濟已經在快車道上發展了幾十年,很多身在其中的企業員工們也充分享受到了這種經濟發展所帶來的紅利,習慣了年復一年的升職或加薪。但是,再高速的發展也有滯緩的時候,而企業的經營最大目的最終是為了盈利。

 

那麼,當盈利增長速度降低時,企業終究會想辦法來抵消降低日益上升的運營成本。看看今天的西方公司,通過裁減人員和降低經營規模來抵禦經濟下滑和成本增加的風險已經成為家常便飯。隨著中國經濟進入成熟階段,西方企業所經歷的今天可能就是中國企業所面臨的明天。

 

一旦企業進入裁減成本模式,企業裡那些收入與能力不匹配的老員工便首當其衝地成為了受害者。這是大部分企業都普遍存在的一個問題:一方面,隨著員工在公司就職時間的增加,薪水也會越來越高;另一方面,員工的工作勝任能力可能隨著年齡的增加、對新鮮事物吸收能力下降而逐漸降低。要解決這個矛盾,就不得不請這些員工走人。

 

裁人是企業不得已而為之的做法。任何企業如果要走到這一步,都要三思而後行。因為一旦發生裁員,對企業聲譽的影響是巨大的。危機過後,企業再想從市場上招人,對人才就難有當初那種吸引力了。

 

記得當年聯想公司第一次大規模裁員的時候,網上曾經出現了一篇文章叫《公司不是家》,該文章後來在互聯網空間迅速擴散,廣為流傳。這種負面消息的曝光,相信是聯想後來花再多努力去打造僱主品牌都是難以挽回的。

 

儘管如此,當企業面臨日益上升的成本壓力時,尤其是針對某些收入虛高的老員工,有什麼辦法可以最大限度避免裁員這種激烈的人力資源管理手段呢?


企業可以有以下一些選擇:


(1)績效管理。

 

績效管理的關鍵在於加強平時對績效的跟蹤、輔導和考核。如果平時管理者們都滿足於做一個老好人,就容易把績效問題堆積到以後。最後到了問題無法掩蓋和堆積時,不得不去一次性大規模裁員。

 

假如平時就加強績效管理,對於績效不合格的員工,管理者應該隨時要求並監督其做出改進;改進效果不佳者考慮轉崗或勸退。這樣可以把低績效、高工資的員工提前疏導,達到及時對人員結構推陳換新的的目的,為以後的人員管理減輕壓力。

 

這裡尤其值得注意的是,越是級別高的員工,越要對他們嚴格要求績效。通常,在企業裡的業績考核用來嚴格考核中基層的員工,高層僅僅作為業績考核的監督和執行者。有時候對這些人即便有考核,公司也是心慈手軟。高層人員身居要職,對企業負擔的責任更加重大,因此,企業理應根據崗位職責來進行更加嚴格的考核。對考核不合格的高層人員及時更換。


(2)薪酬制度

 

一般來說,薪酬制度可以有兩種:一種是按員工資歷付薪,工作年頭越長,哪怕你沒有什麼貢獻,薪水依然會節節攀升,比如一些國企和政府企事業單位;另一種就是按績效付薪,員工的薪水只與其崗位和績效表現有關。

 

每個崗位都根據崗位職責來確定基本工資,獎金則與員工實際績效表現嚴格掛鉤,與員工在公司服務了多少年限無關。這種做法,可以有效避免單純因員工資歷增加而帶來的薪酬成本上升的問題。

 

華為公司在實施員工虛擬股分配的過程中,發現隨著員工工作年限的提高、職位的晉升,越來越多的財富集中在公司的中層手中,導致基層員工無法公平地分享利益。為了解決這個問題,華為後來推出了名叫TUP(Time Unit Plan,時間單位計劃)的員工持股計劃。

 


在這個計劃中,公司每年根據員工的崗位和級別、績效,為員工分配一定數量的虛擬股,員工的股票到手後不再是一勞永逸,而是以5年為一個週期。


獲得股票的當年沒有分紅權,以後在第二到第四年中逐年分批獲得全部股票的分紅權。到第5年,公司按股票現值與員工結算,並對全部股票清零。華為就是通過這種機制,改變了老員工過去那種躺在功勞簿上分享公司收益的狀況,重新激發了老員工的奮鬥精神。

 

假如企業從自身的文化特點出發,希望對服務年限長的老員工也有所回報,則可以考慮避開薪酬,轉而通過福利政策體現。比如,員工在企業服務到一定年限後可以比其他員工多享受一定天數的年假;或者企業為員工頒發長期服務獎,獎勵現金或實物均可。這種獎項屬於一次性獎勵範疇,不會像薪酬那樣對企業長期人工成本帶來壓力。



(3)晉升制度。

 

根據過往工作經歷,我發現美國公司和中國公司有一個比較大的差別:美國公司都有比較靈活的用人政策,簡單來說就是人員可上可下。今天你適合更高一級的崗位,公司可以隨時把你升上去;明天如果發現你的能力已經達不到這個崗位的要求了,而你的績效又沒有差到非要離開公司,那就隨時把你降級使用,薪水也隨之減少。

 

這樣一來,企業用人的靈活性非常大。在不裁員的前提下,對薪酬成本的控制也更方便。我曾經服務過一家美資企業,常能看到某個副總裁被調任一個總監職位,或某個總監被調任一個高級經理職位。

 

反觀國內的很多企業,缺乏這種能上能下的機制。通常是隻能上,不能下,彷彿降級是一件對員工極其不能接受的事情。一旦員工在某個職位上不合適,不能平行移動到相對等的職位,那一般就只有被離職一條路走了。假如企業內部能形成員工能上能下的機制,企業未來在應對人員成本壓力時也會更加遊刃有餘。

 

對於員工而言,尤其是那些老員工,在自己薪水越來越高、競爭力比年輕人越來越下降的情況下,有什麼辦法可以避免被公司裁員的悲劇呢?

 

當然,沒有什麼方法比讓自己成為一名高績效者更安全的辦法了。資歷越長的員工,越是應該以開放的心態來積極擁抱變化。很多老員工就是應為不適應甚至抗拒新變化從而成為公司變革路上的絆腳石的。想辦法在自己的崗位上不斷更新自己的技能,努力跟上公司和行業的發展,讓自己成為一個公司不可輕易或缺的人才,那麼你被公司裁掉的風險就最低。

 


不要等到發現自己競爭力開始下降了才去想辦法提高績效,隨時隨地都要給自己危機感,從進入工作崗位的第一天就應該問問自己:這個崗位未來的發展趨勢是什麼?自己如何才能為公司創造出最大價值?假如自己今天離開公司,有哪些技能和經歷是未來可以讓自己繼續受益的?

 

我認識一位朋友,之前在一家大公司做採購,和很多供應商建立了非常良好的合作關係。後來,該公司因全球戰略調整把採購部門轉移到第三國,導致這位朋友的職位被裁減。


離職後,他利用自己對大公司內部運作機制的熟悉,加上平時工作中積累的豐富經驗和人脈,轉而為這些供應商做起了銷售代理,把原來的東家變成為了他現在的客戶,業務做得風生水起,順利實現了職場之路的峰迴路轉。

 

本文系作者行走的帆(ID:sailing-fan)獨家授權《二十一世紀商業評論》首發

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